2019.01.03

IDG 블로그 | IT가 클라우드 컴퓨팅 주도권을 되찾는 방법

David Linthicum | InfoWorld
이사회에서 CEO가 내년 사업 계획을 발표하고 있다. 이 때 CEO는 클라우드 기반 기술을 사용해 신제품을 출시하는 것에 대해 논의한다. 클라우드 기술을 역량을 강화는 업계 판도를 바꿀 신제품이나 서비스를 출시하는 플랫폼으로 이용해 주주의 가치를 높이고 수익도 창출하는 방안이다.

ⓒ  Erika Wittlieb (CC0)

CIO는 이 자리에 참석하지만, 논의를 슬프게 바라볼 뿐이다. 많은 기업에서 지난 몇 년 동안 일어났을 법한 이야기다. 클라우드 컴퓨팅은 판도를 바꿀 기술로 많은 기업의 전략적인 요소가 됐다. 그런데 전략적인 요소이기 때문에 클라우드 전략에 대한 통제권은 CIO가 아니라 CEO나 COO, CMO, CFO의 손에 쥐어졌다. ‘전략적’이기를 추구해 왔던 CIO가 어떻게 이런 일이 일어나는 것을 보고만 있었을까?

이유는 간단하다. 많은 CIO가 클라우드 컴퓨팅에 파괴적인 기술로서의 적절한 가치를 부과하지 않았기 때문이다. 심지어 적지 않은 CIO가 클라우드 컴퓨팅을 배척했다. 솔직히 이들 CIO에게도 이유는 있다. 예산은 증가하지 않았고 자원도 없는 IT 부서는 클라우드의 우선순위를 내릴 수밖에 없었다. 당장의 필요가 미래의 가능성을 이긴 것이다.

클라우드 컴퓨팅은 기업이 자기보다 체급이 높은 상대에게 한 방 먹이거나 시장을 무너뜨릴 수 있는 기술로 잘 알려져 있다. 그리고 충분한 컨설턴트와 여러 전략가가 이런 목적을 확실히 하기 위해 사장실에 모였다. 게다가 온라인 영화 사업부터 자동차 공유, 심지어 자동차 제조까지 업계를 완전히 바꿔 놓은 중소 규모 기업의 사례가 수도 없이 많다.

그러니 클라우드 컴퓨팅을 전략적이고 파괴적인 기술의 범주에 놓는 것은 당연하다. 그리고 이 때문에 일부 CIO는 지난 몇 년간 클라우드에 관해 한 일이 많지 않다. 클라우드 컴퓨팅은 CIO의 손을 떠나 제품이나 서비스 개발, 마케팅 조직에 맡겨졌다. 기업 IT는 레거시 시스템과 관련된 일을 하고 네트워크가 돌아가도록 하고 노트북을 지원하는 일만 맡았다. 2000년 초 멋지고 전략적인 부서였던 IT는 더는 유행의 선도자가 아니다.

과연 IT 부서는 어떻게 이 문제를 해결할 것인가? 간단하다. 스스로 혁신적이고 적극적으로 나서지 않으면, 다른 사람이 대신해 버린다. 예산 확보에 적극적으로 나서고 모든 전략 부서로 퍼진 클라우드 기술의 활용을 잘 개발하고 잘 정의해야 한다. 그 다음에야 기업 경영진은 IT 부서를 클라우드 전문가로 볼 것이고, 전략을 주도하도록 할 것이다. 물론 투자도 뒤따를 것이며, 이사회의 수동적인 참여자에서 모두가 칭찬하는 역할을 맡을 것이다. 운전자가 되려면 운전을 해야 한다.  editor@itworld.co.kr


2019.01.03

IDG 블로그 | IT가 클라우드 컴퓨팅 주도권을 되찾는 방법

David Linthicum | InfoWorld
이사회에서 CEO가 내년 사업 계획을 발표하고 있다. 이 때 CEO는 클라우드 기반 기술을 사용해 신제품을 출시하는 것에 대해 논의한다. 클라우드 기술을 역량을 강화는 업계 판도를 바꿀 신제품이나 서비스를 출시하는 플랫폼으로 이용해 주주의 가치를 높이고 수익도 창출하는 방안이다.

ⓒ  Erika Wittlieb (CC0)

CIO는 이 자리에 참석하지만, 논의를 슬프게 바라볼 뿐이다. 많은 기업에서 지난 몇 년 동안 일어났을 법한 이야기다. 클라우드 컴퓨팅은 판도를 바꿀 기술로 많은 기업의 전략적인 요소가 됐다. 그런데 전략적인 요소이기 때문에 클라우드 전략에 대한 통제권은 CIO가 아니라 CEO나 COO, CMO, CFO의 손에 쥐어졌다. ‘전략적’이기를 추구해 왔던 CIO가 어떻게 이런 일이 일어나는 것을 보고만 있었을까?

이유는 간단하다. 많은 CIO가 클라우드 컴퓨팅에 파괴적인 기술로서의 적절한 가치를 부과하지 않았기 때문이다. 심지어 적지 않은 CIO가 클라우드 컴퓨팅을 배척했다. 솔직히 이들 CIO에게도 이유는 있다. 예산은 증가하지 않았고 자원도 없는 IT 부서는 클라우드의 우선순위를 내릴 수밖에 없었다. 당장의 필요가 미래의 가능성을 이긴 것이다.

클라우드 컴퓨팅은 기업이 자기보다 체급이 높은 상대에게 한 방 먹이거나 시장을 무너뜨릴 수 있는 기술로 잘 알려져 있다. 그리고 충분한 컨설턴트와 여러 전략가가 이런 목적을 확실히 하기 위해 사장실에 모였다. 게다가 온라인 영화 사업부터 자동차 공유, 심지어 자동차 제조까지 업계를 완전히 바꿔 놓은 중소 규모 기업의 사례가 수도 없이 많다.

그러니 클라우드 컴퓨팅을 전략적이고 파괴적인 기술의 범주에 놓는 것은 당연하다. 그리고 이 때문에 일부 CIO는 지난 몇 년간 클라우드에 관해 한 일이 많지 않다. 클라우드 컴퓨팅은 CIO의 손을 떠나 제품이나 서비스 개발, 마케팅 조직에 맡겨졌다. 기업 IT는 레거시 시스템과 관련된 일을 하고 네트워크가 돌아가도록 하고 노트북을 지원하는 일만 맡았다. 2000년 초 멋지고 전략적인 부서였던 IT는 더는 유행의 선도자가 아니다.

과연 IT 부서는 어떻게 이 문제를 해결할 것인가? 간단하다. 스스로 혁신적이고 적극적으로 나서지 않으면, 다른 사람이 대신해 버린다. 예산 확보에 적극적으로 나서고 모든 전략 부서로 퍼진 클라우드 기술의 활용을 잘 개발하고 잘 정의해야 한다. 그 다음에야 기업 경영진은 IT 부서를 클라우드 전문가로 볼 것이고, 전략을 주도하도록 할 것이다. 물론 투자도 뒤따를 것이며, 이사회의 수동적인 참여자에서 모두가 칭찬하는 역할을 맡을 것이다. 운전자가 되려면 운전을 해야 한다.  editor@itworld.co.kr


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