“협업 툴 도입 예산 확보를 위한” 비즈니스 케이스 만들기

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현대의 협업 툴은 보다 효과적으로 직원들을 연결해주고, 팀의 생산성을 향상시키며, 심지어 기업의 수익에 도움을 줄 수 있다고 광고한다.

협업 툴을 사용함으로써 여러 가지 비용을 절감할 수도 있다. 직원들의 출장 비용(직접 만나는 대신 영상 회의로 미팅을 대체)이 절감될 뿐만 아니라 원격 작업이 가능해지므로 회사에 필요한 물리적 공간 자체도 줄어든다.

그러나 IT 예산에 대한 다양하고도 합당한 수요가 존재하는 상황에서 협업 툴 도입은 보다 직접적으로 재정에 영향을 미치는 ERO나 CRM 시스템보다 우선순위에서 밀리기가 쉽다.

단적인 예로, 협업 툴 도입의 경우 투자와 수익 증대의 직접적인 상관관계를 연결하기가 쉽지 않다. 가트너의 리서치 담당 부사장인 니코스 드라코스는 “협업 이니셔티브의 경우 그 효과가 광범위하고 간접적이다. 당연히 그로 인한 재정적 이득도 측정이 어렵다. 때문에 협업 및 소셜 소프트웨어에 투자하라고 비즈니스 리더들을 설득하기란 쉽지 않다”고 말했다.

스포츠 유통 업체인 피니쉬 라인(Finish Line)의 기술 및 운영 담당 부사장인 워렌 레너드는 “그 누구도 협업 툴에 대한 투자 이야기를 쉽게 꺼내지 못한다”라고 말했다. 피니쉬 라인은 지난해 새로운 소셜 인트라넷에 투자해 직원 간 협업 강화 계획의 일환으로 마이크로소프트 오피스에서 구글 G 스위트로 이전하기도 했다.

그는 “어떻게 비즈니스를 성장시킬 수 있을 것인가, 어떻게 수익을 증대하고 마진을 늘릴 것인가 하는 문제는 모두가 고민하는 것이다. 왜냐하면 바로 눈앞에 보이는 문제들이기 때문이다. 그래서 ERP나 머천다이징 시스템, 공급망 등은 모두의 관심사가 된다. 이런 이유로 협업 주제를 꺼내기에 적합한 시기를 기다리면 오지 않는다”

드라코스는 경우에 따라서 협업 이니셔티브를 본격적으로 시작하기 위해서는 기대 이익을 계산해 구체적이고 세부적인 계획을 짜야 할 때도 있다고 말했다. 그렇지만 각 프로젝트의 범위, 목표는 다를 수 있으며 또한 이들이 보여주는 성과나 그 방식도 각기 다를 수 있다.
 
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협업 툴 도입의 계기가 된 사건

미국 가정의학과 협회(AAFP, American Academy of Family Physicians)에서는 특정한 계기를 통해 AAFP가 직면하고 있던 광범위한 협업 문제가 조명되었으며, 이 사건을 통해 협업 툴의 교체를 긍정적으로 검토하게 되었다.

2015년, AAFP의 CIO이자 부대표인 마이클 스미스가 처음 AAFP에 합류할 당시 협회 내부에는 팀 간 커뮤니케이션 부족이 오랜 문제로 자리 잡고 있었다. AAFP에는 18개의 부서가 존재했지만, 이들 각자는 서로 고립된 ‘진공’ 상태에서 운영되고 있었다. 스미스는 “서로 다른 별개의 집단들이 단지 명목상으로만 하나의 조직하에 속해 있는 것이나 다름없었다. 모든 부서가 각자 저마다의 일에 몰두하고 있을 뿐이었다”라고 말했다.

그러다가 서로 다른 두 부서에서 AAFP 멤버들을 대상으로 동시에 웨비나를 개최하면서 문제를 인식하는 계기가 되었다. 한쪽은 무료 웨비나를, 다른 한쪽은 유료 웨비나를 개최한 것이다. 이로 인해 멤버들 사이에 혼란이 초래되었고 AAFP의 협업 부재가 심각한 상황이라는 인식이 생겨났다. 이 사건을 계기로 AAFP는 마이크로소프트의 오피스 365 클라우드 스위트와 셰어포인트, 원드라이브를 도입하게 되었다.

스미스는 “그것은 깨달음의 순간이었다. 서로 다른 두 부서가 같은 웨비나를 준비하고 있었고, 심지어 한쪽은 유료로, 한쪽은 무료로 개최했는데도 그 사실을 모르고 있었다는 상황은 많은 것을 시사했다. 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라지만, 솔직히 오른손도 왼손이 뭘 하는지 몰랐던 것이다”라고 말했다.

이 사건을 계기로AAFP의 리더십 팀은 조직의 협업을 강화할 필요성을 느꼈다. 비로소 팀 간 의사소통과 협업을 더욱 원활히 하기 위한 기술 활용에 대해 보다 큰 그림을 그리기 시작한 것이다.

스미스는 “이 사건은 협업 비즈니스 케이스에 대한 조직 전반의 승인을 얻어 내는 계기가 됐다. 리더십 팀뿐만 아니라 조직을 구성하는 모든 멤버들이 보다 효율적으로 소통하고 협업하기 위한 기술에 투자할 필요가 있다는 점에 동의하게 된 것이다”라고 말했다.
 

개념 증명으로 협업 툴 도입을 위한 비즈니스 케이스 구축

경우에 따라서는 업체를 옮기거나 클라우드로 서비스를 이전함으로써 소프트웨어 비용을 줄일 수도 있다. 하지만 피니쉬 라인이 럼앱스(LumApps) 인트라넷 배치와 마이크로소프트 툴에서 G 스위트로의 이전을 결정한 것은 단순히 비용 절감 때문만은 아니었다. 의사결정자들로 하여금 이 프로젝트에 돈을 투자하게 만든 결정적인 ‘한 방’은 다름 아닌 개념 증명, PoC였다.

피니쉬 라인이 오래된 협업 및 생산성 툴 정비 계획을 세우게 된 것은 거의 우연에 가까웠다. 당시 레너드는 회사 디지털 팀 직원에게 G 스위트 비즈니스 라이선스를 공급하는 업무를 맡고 있었는데, 이 작업을 수행하기 위해 서비스 공급 업체 파트너가 고용되었다. 피니쉬 라인은 또한 이를 기회로 삼아 개선된 인트라넷의 이점을 십분 활용하고 G 스위트로의 이전이 가져다줄 장점들을 강조하고자 했다.

당시만 해도 이런 협업 이니셔티브만을 위해 할당된 예산 같은 것은 없었다. 때문에 레너드는 시니어 경영자들을 설득해 이를 지지하도록 해야 했다. 당연히, 이런 이니셔티브가 비용을 절감해 줄 것이라는 사실도 긍정적인 역할을 했다.

그는 “프레젠테이션을 준비하고 경영팀을 찾아가 발표했다. 당시만 해도 협업에 대한 자금 지원은 이루어지지 않던 상황이기 때문에 그것은 다소 갑작스러운 일이었을 것이다. 하지만 G 스위트로의 이전은 분명 비용 절감 효과가 있었다”고 말했다.

레너드는 일련의 워크샵과 개념 증명을 통해 롤아웃을 위한 비즈니스 케이스를 구축할 수 있었다. RFP(제안 요청서)는 필요 없었다. 경영진은 그 자리에서 ‘그린 라이트’를 보냈다.

레너드는 “나는 워크샵과 PoC를 통해 그들에게 즐거운 서프라지으를 선사하고 싶었다. 이 이니셔티브가 성공할 경우 어떤 모습일 것이며, 어떤 결과를 가져올 것이고, 조직으로써 우리 기업의 협업과 효율성을 어떻게 개선해 줄 수 있는지, 그리고 무엇보다 모든 직원들의 참여와 소통이 보장된 새로운 조직의 모습이 어떠할지를 전달하고자 했다”고 말했다.

이어 “말 그대로 단 한 번의 프레젠테이션일 뿐이었지만(더군다나 이들은 결코 호락호락하게 OK 사인을 보내는 이들이 아니잖은가) 결국 경영진 전부가 만장일치로 긍정적인 사인을 보내왔다”고 말했다.
 

사무 공간 통폐합을 활용한 협업 툴 도입 예산 확보

보험회사 애트나(Aetna)가 협업의 필요성을 느끼게 된 것은 사무실을 통폐합 하면서부터(그리고 결과적으로 재택근무를 하는 직원들의 수가 늘어나면서) 였다.

애트나의 경우 처음부터 프로젝트 전체 비용에 협업 소프트웨어 비용이 계산되어 있었다. 애트나의 IT 인프라 및 애플리케이션 개발 담당 부사장인 르네 저우그는 “당시 폐쇄한 사무실 규모는 상당한 정도였다. 그때 사라진 서비스 센터를 수용하기 위해서는 협업에 대한 투자를 부동산 투자의 일부로 편입시킬 필요가 있었다. 그 자체가 매우 큰 원동력이 되었다”고 설명했다.

이어 “우리는 사무실 폐쇄 ROI에 협업 소프트웨어 비용을 포함시켰을 뿐만 아니라(이를 통해 부동산 관점에서 수억 달러를 절약할 수 있었음) 이러한 숫자에 IT 역량에 대한 투자도 포함시키려 했다”고 말했다.

최근 몇 년 동안, 애트나는 비즈니스용 스카이프, 셰어포인트 온라인, 그리고 팀즈를 비롯한 일련의 마이크로소프트 오피스 365 솔루션들과 박스(Box), 시스코 웨벡스(Webex)를 도입해 왔다.

부동산 이전을 통해 애트나의 네트워크 및 무선 인프라, 그리고 비디오 스트리밍 역량은 더욱 강화됐다. 재택 근무자들도 라이브 스트리밍 미팅에 참여할 수 있으려면 무척 중요한 일이었다.

저우그는 “이러한 투자에 들어간 비용도 부동산 계획에 포함 시켰다. 이것이 근본적인 동력이 되었다. 이제는 운영 비용을 절감해 새로운 기능을 확장, 계약 및 사용할 수 있게 됐다”고 말했다.

애트나의 이런 전략은 다른 기업에서도 충분히 통할 수 있다. 저우그는 “투자를 가능하게 하기 위한 요소로써 부동산을 최대한 활용하라고 조언하고 싶다. 대기업들은 언제나 부동산을 선택하며, 항상 포트폴리오를 주시하고 있다. 이들이 합병을 진행하고 있다면 이를 자금을 마련할 기회로 이용하길 바란다”고 말했다.
 

협업 툴 도입 베스트 프랙티스 : 다른 사업부와의 협력은 필수

협업 이니셔티브의 일반적인 요건은 IT 팀이 다른 사업부, 특히 커뮤니케이션 및 HR 팀과 함께 협력해야 한다는 것이다.

초반부터 적극적인 참여가 필수적이다. 피니쉬 라인의 레너드는 “우리는 협업 이니셔티블르 단순히 IT만의 프로젝트로 취급할 경우 결코 성공할 수 없다는 것을 깨달았다. 이는 IT 프로젝트이기 이전에 비즈니스 프로젝트여야 했고, 비즈니스 커뮤니티 전반에 걸쳐 대표성을 확보하는 것이 필수였다”고 말했다.

다시 말해, 이는 이니셔티브에 다양한 비즈니스 그룹의 임원들을 포함시킬 필요가 있음을 의미했다. “우리는 기업 커뮤니케이션, 인사과, 학습 및 개발, 조달 등을 두루 섭렵하려는 ‘팔방미인 그룹’을 결성했다”고 말했다. “여기에 더해, 약 12명 정도로 구성된 운영 위원회도 있었다.”

드라코스는 협업이나 소셜 소프트웨어 이니셔티브가 전적으로 IT 프로젝트는 아닐지 몰라도(즉, 이런 프로젝트의 필요성이 처음 제기되는 곳은 비즈니스 파트일지 몰라도) IT 리더들의 직접적 참여가 반드시 필요하다고 강조한다. 그는 “가장 이상적인 것은 비즈니스가 이 이니셔티브를 소유하면서도, 모든 부서를 아우르는 몇 안 되는 부서 중 하나인 IT가 이를 관리하는 것”이라고 말했다.

저우그는 “커뮤니케이션 파트너들과 긴밀하게 협력해야 한다. 그렇다면 내부 커뮤니케이션 담당자들은 어떤 전략을 통해 직원들의 참여를 이끌어 내야 할까?”고 반문했다.

스미스는 협업 이니셔티브를 위한 비즈니스 케이스를 만들 때 가장 핵심적인 것은 “여러 부서와 대화를 나누는 것”이라고 말했다. 예를 들어, AAFP의 오래된 인트라넷 포탈을 교체하기 위한 프로젝트를 주도한 것은 HR이었다. 그는 “프로젝트를 추진하고 이행한 것은 IT 였지만, 기본적으로 이 프로젝트는 HR이 총괄한 프로젝트였다. 왜냐하면 프로젝트의 기본 개념 자체가 직원들의 의사소통 방식에 대한 것이기 때문”이라고 말했다.

프로젝트들 중에는 IT가 아니라 조직 전체가 이니셔티브에 대한 책임을 지는, 부서 간 승인이 필요한 프로젝트들도 있었다고 스미스는 말했다. “IT의 역할은 프로젝트를 이행하고 구현하는 것이다. 프로젝트 전체를 총괄하고 책임지는 것은 리더십 팀이자 조직 전체다. 내가 이 회사에 온 뒤로 진행한 모든 프로젝트들은 ‘IT’ 프로젝트가 아니라 비즈니스 프로젝트임을 몇 번씩 강조했다…. 모든 프로젝트, 투자, 이니셔티브를 추진하면서 이러한 승인을 받는 것이 무엇보다 중요하다.”

협업 툴 도입의 성과
협업 이니셔티브가 가져다줄 정량적 비즈니스 이익을 보여주는 것도 중요하다. 드라코스는 “객관적인 평가 지표와 재정적 성과에 초점을 맞춰 비즈니스 케이스에 대한 논의를 이끌어 간다면 모든 이해 관계자들 사이의 유의미한 대화와 열성적 참여를 이끌어 낼 수 있을 것이다”라고 말했다.

AAFP의 경우 협업 이니셔티브를 통해 달성하고자 했던 목표 중 하나는 가장 열성적인 참여자들, 즉 주기적으로 돈을 지불할 가능성이 높은 멤버들에게 울림을 줄 수 있는 제품을 만들 수 있게 되는 것이었다. 

스미스가 처음 AAFP에 왔을 때, AAFP의 “열성적 참여자들”의 비율은 고작 1~2% 전후였다. 일차적인 목표는 이러한 열성적 참여자들의 비율을 높이는 것이었다. 그러기 위해서는 제품 생산 및 영업(마케팅, 영업, 재무 등)과 관련한 비즈니스 부서들 간의 협업이 강화되어야만 했다.

스미스는 “우리의 협업 및 커뮤니케이션 역량이 강화될수록 멤버들이 필요로 하는 제품 및 서비스를 제공하는 데 더욱 집중할 수 있게 될 것이고 이는 결국 열성적 참여자들의 증가로 이어질 것이라고 생각했다”고 말했다.

“결국 (열성적 참여자의 비율은) 1~2%대에서 10~12% 수준까지 올라갔다.”

여기에 더해, 기업 전반에 걸친 상당한 효율성 증가도 관찰되었다. 스미스는 오피스 365 솔루션의 공동 저자 기능에 대해 다수의 사용자가 동시에 동일한 문서를 수정, 편집할 수 있게 해 주는 기능이라고 소개했다.

“이 기능은 그 자체만으로 효율성을 증대시킨다. 과거 우리는 다른 직원과 협업하기 위해서는 일단 작성한 파일을 저장하고, 상대방에게 보내야 했다. 그러면 상대방은 또 그것을 수정하고, 저장한 후, 끝에 수정한 사람의 이니셜 등을 더해 다음 사람에게 넘기는 식으로 작업해 왔다. 이런 식으로 하나의 문서에 대해 모든 관련자들이 다 입력하는 데 2주가량의 시간이 걸렸다고 해보자. 새로운 협업 솔루션을 활용하면 컨퍼런스 콜을 잡고 오피스 365를 활용해 모든 관련자들이 한자리에 모여 한 번에 모든 사항을 수정할 수 있다. 2주씩이나 기다릴 필요가 없어진 것이다. 길어야 2시간 정도면 모든 작업이 끝나며, 따라서 이러한 툴을 사용하는 것만으로도 엄청난 효율성의 증대를 누릴 수 있다.”

피니쉬 라인이 목표로 한 또 다른 하나는 각종 프로세스의 효율화였다. 레너드는 “매장 운영팀과 본사 간에 이메일을 주고 ㅂ다는 일이 90% 이상 줄어들었다. 이제는 피니쉬 라인의 인트라넷 플랫폼인 ‘피니쉬 라인 커넥트’를 통해 직접 커뮤니케이션이 가능해졌기 때문이다”라고 말했다. 

그런가 하면 구체적인 숫자로 나타내기 어려운 장점들도 있었다. 정보 공유가 원활해 지면서 협업의 문화가 한층 더 성숙해지고 깊게 뿌리내렸다는 것도 그중 하나다. 

레너드는 “모든 직원들 간의 견결성이 확대되었다. 매장 직원과 본사 직원들 간 커뮤니케이션이 활발해졌고, 본사 내에서도 부서 간 소통이 훨씬 원활해졌다. 인트라넷에 각 부서의 부서 페이지를 올리면서 이제는 다른 부서들 및 그들이 하는 일에 대해 더욱 자세히 알 수 있게 됐고, 다른 부서에 어떤 사람들이 있는지에 대해서도 알 수 있게 됐다. 즉 직원들 간의 거리감이 줄어들고 친밀한 환경이 형성된 것이다. 그 자체만으로도 직원들의 참여와 생산성, 그리고 직장 만족도를 높여 준다”고 말했다. editor@itworld.co.kr