디지털 혁신 성과를 수치화하는데 성공한 기업들

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디지털 트랜스포메이션은 많은 CIO의 핵심 현안이지만 디지털화를 위한 노력이 과연 어느 정도나 효과가 있는 지는 여전히 미지수다. 실제로 이를 측정하기는 쉽지 않다. 많은 CIO 행사에서도 디지털 트랜스포메이션의 장점에 대해 논의는 활발하지만 누군가 그 성공 여부를 어떻게 판단하는지 물으면 대화가 끊긴다.


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디지털 전환 추진 전략의 효과를 측정할 수 있는 핵심 성과지표, 마법의 NPS(순수추천고객지수, Net Promoter Scores: 실리콘밸리에서 가장 많이 활용되는 고객 만족도 조사 방식으로 고객 충성도를 나타내는 지표) 혹은 기타 측정기준은 없다. 아직 디지털 성공에 대한 독창적인 공식을 만든 CIO도 없다. 하지만 이 문제를 해결하고자 꾸준히 노력하는 이들이 있다.

싱가포르개발은행(DBS)의 CIO인 데이비드 글래드힐은 고객과 직원의 참여도 측정을 효과적으로 수행했고 지난 9년동안 DBS를 디지털 후발기업에서 리더로 이끌었다. 최근 매사추세츠 주 캠브리지에서 열린 MIT 슬론 CIO 심포지엄(MIT Sloan CIO Symposium)에서 그는 자신이 이뤄낸 성과 일부가 '운영 효율성 및 디지털의 업무연관성을 추적할 수 있는 계측 및 측정기준표'를 만든 덕분이라고 밝혔다.

글래드힐은 "디지털 방식은 비즈니스와 매출액을 증대시킨다. 고객이 얼마나 자주 (기업의 서비스에) 접속하는지 측정하는 것이 중요하다. 어떻게 측정했는지 방법보다 고객의 참여를 얼마나 유도하는지 증명하는 근거가 된다는 사실이 중요하다"고 말했다.

디지털 정의가 필수다
실제로 IT 임원 대부분은 디지털 비즈니스의 가치를 구체적으로 수치화하기 위한 측정 기준을 갖고 있지 않다. 가트너 애널리스트 마크 라스키노는 "CEO의 디지털 비즈니스에 대한 정의가 부족하기 때문에 디지털 전환 전략이 성과를 내는지 측정하기도 어려운 것이다. 전략을 명확하게 세워야 변화를 결정할 수 있고 핵심성과지표(KPI)를 적용할 수 있다"고 말했다.

그러나 적어도 DBS의 경우만 보면 디지털 전략을 시작한 것은 CEO인 피쉬 굽타였다. 글래드힐은 "먼저 CEO와 임원진이 주도해 전사적으로 공유되는 톱다운(top down) 방식이 돼야 한다. 굽타는 DBS의 전략을 전사적으로 전파하는 데 중요한 역할을 했다. 은행업무를 즐겁게 만들자는 전략적 메시지는 기업의 문화적 사고방식의 변화를 이끌어내고 CEO가 세운 KPI를 전사적으로 주지시키는 데 도움이 됐다"고 말했다.

DBS는 고객 대기시간을 연간 10억 시간을 줄였고 고객의 모바일 앱 이용시간, 웹 사이트 방문 횟수, 각 채널(앱과 웹사이트)에서 진행된 거래를 계산했다. 상위 200명의 임원진에게는 각각 "디지털 방식을 이용한 직원과 고객의 참여"에 대한 성과 목표가 수치로 부여된다.

제너럴 일렉트릭(GE)의 사례도 눈여겨볼만 하다. GE는 소프트웨어와 분석 솔루션에 대한 주문을 면밀히 검토하고 있다. GE CIO 짐 파울러는 "이 제품은 "디지털 트윈(빅데이터와 소프트웨어를 활용해 실제 생산 제조라인과 환경을 시뮬레이션하고 점검, 예측, 대처까지 할 수 있는 디지털 모델 시스템) 전략을 지원한다. 제트터빈에서 기관차 엔진까지 모든 것을 전자식으로 표현하고, 고객이 구매하는 기계의 연료 효율을 높이고 제품수명을 연장할 수 있도록 설계됐다"고 말했다.

디지털이 생산성을 이끌어낸다
파울러의 주도하에 GE의 IT그룹은 현장 서비스 소프트웨어를 사용해 2억 달러 이상의 생산성 향상을 이뤄냈다. GE는 필드 비전(Field Vision)이라는 애플리케이션에서 작성된 이 소프트웨어를 서비스맥스(ServiceMax, 클라우드 기반 현장 서비스 관리 솔루션 업체로 지난해 GE가 인수)의 자원 계획 기능과 결합해 상용화하는 방법을 연구 중이다.

파울러는 "생산성 향상을 위한 기업의 시도가 디지털 영역에서 상용제품으로 실현되는 좋은 예다. 아직도 작업 준비, 기계 업그레이드 및 유지보수를 사람이 담당하는 부분이 많지만, GE 머신이 자동화를 가속화 할 것이다"고 말했다.

파울러는 "GE는 제조 공장의 공정 사이클 효율을 비롯해 디지털 생산성을 주도해 7억 달러의 영업 이익을 목표로 한다. 이는 GE가 먼저 판매, 엔지니어링, 공급망 및 서비스 간의 오랜 단절을 깨야 가능하다. 이를 위해서는 먼저 디지털 우선의 사고를 하도록 조직을 변화시켜야 한다. 소프트웨어와 분석이 효율성을 높이는 방법에 대해서도 생각해 봐야 한다"고 말했다.

글래드힐과 마찬가지로 파울러도 톱다운 전략을 선택했다. GE CEO 제프리 이멜트는 모든 디지털 제품 리뷰에 참여해 기업문화의 변화를 주도하고 있다. 뿐만 아니라 회사의 사이버 보안위원회 의장을 맡았다. 최근 CEO 대부분은 전략적 이익에 직접적인 영향이 없는 문제는 다루기 꺼린다는 점을 고려하면 매우 드문 경우다.

현재 DBS의 글래드힐은 디지털 변화의 다음 단계를 추진할 준비를 하고 있다. 전통적인 금융 서비스 거래에서 발생한 디지털 매출을 분리해 "디지털 손익(Profit and Loss, P&L)"을 만드는 것이다. 이 비즈니스 모델에는 해결해야 할 까다로운 과제가 있는데 디지털 매출 정의 방법, 서비스가 제품군에 도움이 되는지, 판매 직원을 디지털 혹은 비 디지털 그룹으로 분류할 지가 포함된다.

글래드힐은 "기업 전체를 검토하고 업무와 조직을 분류해 신뢰할 수 있는 P&L을 디지털 혹은 비 디지털 사업분야 별로 산출하는 것은 매우 어려운 일이다"고 말했다. ciokr@idg.co.kr