GE와 도미노, 스코티아뱅크의 디지털 트랜스포메이션 전략 12선

HPE


빅데이터 분석 및 내/외부 프로세스 디지털화 등의 혁신이 기업의 운영 효율성을 높일 것이라고 약속하는 디지털 혁명이 거의 모든 산업을 흔들어 놓고 있습니다.

그러나 디지털화를 서두르다 보면 중요한 요소 하나를 놓칠 수 있습니다. 바로 디지털에 정통한 인적 자원을 확보하는 것입니다. 직원들이 과거의 스킬 세트(skill-set)에서 벗어나지 못하면, 빠르게 변하는 디지털 시대에 성공할 수 없습니다. 오히려 ‘멸종’이라는 위기에 직면할 수도 있습니다.

기업들은 다양한 방법으로 이러한 ‘리더십 과제’에 대처하고 있습니다. 어떤 기업은 새로운 인력을 채용하기도 하고, 어떤 기업은 기존의 직원들을 재교육하기도 합니다. 기업에 따라 그 방식은 다르겠지만, 초기의 성공 사례는 기업 전체가 디지털 사고를 갖추는 검증된 전략을 제시합니다.

순탄하게 디지털 트랜스포메이션이라는 여정을 밟고 있는 3개 기업의 임원들에게 이들이 터득한 교훈에 대해 묻고, 효과가 입증된 12가지 전략과 전술을 정리했습니다.

디지털 파운드리를 구축한 GE
GE(General Electric)는 CEO 제프리 이멜트가 말한 ‘디지털 인더스트리얼(digital industrial)' 회사로 탈바꿈하기 위해 광범위한 프로그램을 진행하고 있습니다.

몇 년 전, GE 경영진은 비즈니스가 건전하기는 하지만, 데이터를 전략적으로 활용하는 방법을 터득하지 못하면 상황이 악화될 수 있다는 점을 깨달았습니다. 이에 따라, GE는 산업 장비에서 생성된 수 많은 정보를 마이닝해서 새로운 매출원을 개발하고 고객 관계를 공고히 한다는 결정을 내렸습니다.

이멜트는 GE가 소프트웨어 및 분석 기업이 되어야 한다고 선언했습니다. 현재 GE의 소프트웨어 비즈니스 규모는 60억 달러에 달하며, 항공기 엔진의 센서 같은 혁신 덕분에 계속 성장하는 중입니다. GE는 센서로 수집한 데이터를 사용해서 맞춤화된 정비 일정을 수립해 고객들의 비용을 줄이고 항공기의 수명도 늘리도록 하고 있습니다.

인력 트랜스포메이션을 위해서 GE는 외부에서 새로운 인재를 채용하는 방법을 택했습니다. 위험을 기피하고 품질을 지향하는 식스 시그마(Six Sigma) 문화가 실리콘밸리 스타트업의 ‘빠른 실패(fail-fast)’ 문화에 맞지 않다는 점을 깨달았습니다. 이에 GE는 캘리포니아의 산 라몬(San Ramon)에 10억 달러를 투자해 소프트웨어 개발 센터를 설립하고, 1,500명의 실리콘밸리 베테랑을 고용해 디지털 트랜스포메이션에 박차를 가했습니다.

GE의 목표에 부합하는 적합한 인재를 채용하는 것이 매우 중요했습니다. GE는 실래콘밸리의 위험 지향 문화를 도입하면서도, GE의 기존 비즈니스와도 연결할 필요가 있었습니다. 따라서, GE는 대기업에 재직한 경력이 있는 8~10년차 이상의 엔지니어들을 고용했습니다. 산 라몬을 선택한 이유 중 하나는 가족 중심적인 문화와 훌륭한 학교가 있기 때문이었습니다. 기술적인 역량만이 아니라 여러 부서와 일할 의지가 있는 직원들을 고용했습니다.

GE의 최고 경제학자인 마르코 애눈지아타는 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)와의 인터뷰에서 디지털 트랜스포메이션을 성공시킨 3가지 비결을 다음과 같이 소개했습니다.
 
• 경영진의 지원
• 구세대와 디지털 네이티브간의 협력 장려
• 기존의 강점을 지렛대로 활용

모든 변혁에는 고위 임원의 지원이 필수적입니다. 하버드 경영 대학원(Harvard Business School)의 UPS 재단 명예 교수인 제임스 헤스켓은 "리더십에 대한 신뢰가 있는 기업이 변화에 능숙하게 대처한다"고 강조합니다.

협업 역시 중요합니다. GE(1892년 설립)처럼 역사가 긴 기업들은 쉽게 사일로화되거나 위험을 꺼리는 경향이 있습니다. GE는 디지털 이니셔티브를 기존의 지식 기반의 ‘첨가물’로 포지셔닝했습니다.

2016년 GE 디지털 혁신의 날, GE 디지털 프레딕스(GE Digital's Predix) 데이터 수집 플랫폼의 최고 아키텍트인 마크 토마스 슈미트는 뉴스 사이트인 실리콘엔젤(SiliconANGEL)과의 인터뷰에서 "우리 대부분은 운영 기술을 잘 이해하고 있다. 또한, 그들이 정보 기술을 이해하길 원했다. 두 그룹이 서로 대화하게 만드는 것이 중요했습니다”라고 말했습니다.

디지털 그룹은 먼저 변화에 개방적이고, 디지털을 강화했을 때 빠르게 혜택을 누릴 수 있는 동료들과 협력했습니다. 예를 들어, 항공기 엔진 부문은 그 즉시 맞춤화된 정비 일정의 가치를 알아봤습니다.

디지털 트랜스포메이션의 기대 효과를 현실화하기 위해서 GE는 얼리 어답터들에게 혁신을 널리 공유하고 홍보할 것을 권했습니다. 성과를 홍보함으로써 비판적이었던 사람들도 조금씩 ‘승선’시킬 수 있었습니다. 슈미트는 “플랫폼 구축과 동시에 디지털 트랜스포메이션으로 할 수 있는 일을 보여주는 인기 사용례를 만들었다”라고 덧붙였습니다.

GE가 터득한 교훈:
• 리더들이 실제 행동으로 보여줘야 한다.
• 협업 지향적이면서 기존 문화에 부합하는 인재를 채용한다.
• 기존 강점에 디지털을 첨가한다.
• 성과를 축하하고 홍보한다.

내부에서부터 시작된 도미노의 디지털 트랜스포메이션
22억 달러 규모의 배달 피자 업계의 거인인 도미노는 고객이 브루클린 스타일 햄 & 파인애플 파이를 아주 간편하게 주문할 수 있도록 만든다는 목표를 세웠습니다. 그리고, 그 목표를 위한 전략으로 ‘디지털 에브리웨어(Digital Everywhere)’를 내세웠습니다.

소셜 미디어의 고객 불만이 대대적인 개혁의 계기가 되어, 무엇보다 고객에 집중하도록 만들었습니다. 도미노의 CDO(Chief Digital Officer)인 데니스 말로니는 “아주 우수하고 고유한 고객 경험을 전달한다는 목표를 세웠다. 이를 위해서는 고객이 가능한 쉽게 주문할 수 있도록 만들어야 했다”고 설명했습니다.

세심하게 기획한 메시지로 직원들이 고객 경험 이니셔티브를 지원하도록 만들었는데, “Oh, yes, we did(우리가 해냈다!)"라는 슬로건을 도입했습니다. 변화를 일궈낼 수 있는 능력이 있음을 강조한 슬로건입니다. 본사와 매장에 슬로건이 인쇄된 안내판을 설치했고, 직원과의 모든 커뮤니케이션에 이 슬로건을 집어 넣었습니다.

긍정적인 것이든 부정적인 것이든 소셜 미디어를 통한 고객들의 피드백도 개혁의 인식을 높이는데 도움이 됐습니다. 고객의 트윗을 사무실 공용 공간에 게시했고, 고객들의 솔직한 의견을 듣기 위해 직원들에게 포커스 그룹 녹화 영상을 시청하도록 했습니다.

이 과정에서 CEO인 패트릭 도일은 디지털 혁신의 ‘치어리더’ 역할을 했습니다.

내부 트레이닝 프로그램 덕분에 본사 직원 중 1/3이 현재 디지털 플랫폼 구축, 설치, 홍보에 매진하고 있습니다. 소프트웨어 개발 프로세스를 실험과 소규모 프로젝트에 초점을 맞추도록 쇄신했습니다. 커뮤니케이션을 강화하기 위해 팀을 같은 장소에 배치했고, 대규모 개발 활동 대신 소규모의 프로젝트에 초점을 맞춘 그룹 활동을 도입했습니다. 좋은 아이디어를 신속하게 프로토타이핑해서 작은 시장에서 테스트했습니다. 실패가 큰 문제가 되지 않는 방식입니다.

말로니는 "실패를 해도 작게 실패하려고 노력했다. 누구도 실패를 눈치채지 못할 때가 많았다"고 설명했습니다. 실패에서 교훈을 얻고, 팀이 위험을 두려워하지 않도록 했습니다. 그는 "우리는 피자를 파는 회사이다. 생명과 직결된 비즈니스가 아니다"고 덧붙였습니다.

이제 고객들은 애니웨어(AnyWare)라는 프로그램을 이용, 스마트워치를 포함해 사실상 모든 연결된 장치에서 1,300만 종으로 조합되는 다양한 피자를 주문할 수 있습니다. 순위 선정 서비스인 어플러즈(Applause)는 최근 이 회사의 모바일 앱을 패스트 푸드 산업의 최고 앱으로 선정하기도 했습니다. 도미노는 지난 8년간 이런 디지털 혁신을 통해 시장 점유율을 50배 향상시켰습니다.

고객들은 소셜 미디어를 통해 도미노의 디지털 서비스에 대한 피드백을 계속 제공하고 있습니다. 말로니는 "고객들이 클릭을 할 때마다 수 많은 생각과 행동에 대한 아이디어가 수집된다"고 말했습니다.

도미노가 터득한 교훈:
• 명확하면서도 단순한 목표를 수립한다.
• 원하는 행동을 강화하는 '언어'를 활용한다.
• 팀을 작게, 프로젝트에 초점을 맞춰 운영한다.
• 작은 시장에서 테스트를 한 후 확장을 한다.
• 끊임 없이 디지털 피드백을 수집해 활용한다.

소매 금융을 '쿨'하게 만든 스코티아뱅크
디지털 기술은 은행 고객들의 '삶'을 편리하게 만들어줬습니다. 그러나 은행 경영진의 삶은 편리해지지 않았습니다. ATM과 온라인 뱅킹, 모바일 앱, 최근 등장한 원격 예금 서비스 덕분에 은행 지점을 방문할 필요가 없어지다 보니, 이제 고객들은 모든 은행을 거의 동일하게 생각하게 되었습니다.

스코티아뱅크(Bank of Nova Scotia)는 온라인 경험을 쇄신하면서 이런 변화를 수용하기로 결정했습니다. CMO 존 도이그는 "은행들이 서로 직접 비교되던 시절은 지나갔다. 소비자들은 이제 애플 스토어에서 은행을 찾는다"고 말했습니다.

이런 사고의 변화 때문에 접수 창구 직원부터 마케터까지 디지털을 배워야만 했습니다. 도이그는 "은행의 디지털화는 단순한 IT 프로젝트가 아니다. 프로세스의 변화, 마케팅의 변화이다. 모든 것을 바꾸는 것이다"라고 강조했습니다.

위험을 회피하는 경향이 있는 금융 산업에서 184년 역사를 가진 은행이 쉽게 달성할 수 있는 목표가 아니었습니다. 스코티아뱅크는 GE의 사례를 바탕으로 디지털 팩토리(Digital Factory)라는 고유의 기술 파운드리를 구현했습니다. 그리고 300명의 프로그래머, UX디자이너, 데이터 과학자를 채용했습니다. 그러나 디지털 팩토리는 기술자만을 위한 장소는 아닙니다. 도이그는 "컴플라이언스 부서, 지사, 관리, IT 등 다양한 부서의 인재들이 참여하고 있다. 이들은 엔드포인트 액세스를 개선하는 방법에 초점을 맞추고 있다"고 설명했습니다. 여기에는 기존 직원도 있고, 새로 채용한 '디지털 세대' 직원도 있습니다. 이들 모두가 훌륭한 고객 경험을 만들어내기 위해 애쓰고 있습니다.

이 은행은 전사적으로 변화를 촉진하기 위해 3일 동안의 온라인 '스코티아뱅크 잼' 이벤트를 개최했습니다. 전세계의 직원 8만 9,000명이 변화와 가치, 고객 경험에 대해 마음껏 의견을 제시할 수 있는 행사였습니다. 도이그는 "자유롭게 의견을 내고, 비판을 할 수 있었다. 그냥 지켜 보기만 해도 무방하다. 검열을 하지 않았다"고 말했습니다. 스코티아뱅크 잼의 조회수는 100만 회에 달했고, 지금도 내부에서 보관된 자료를 이용할 수 있습니다.

이 회사는 디지털 네이티브를 유치하기 위해 커뮤니티 하키와 젊은 세대 중심의 자원봉사 프로그램인 브라이트 퓨처(Bright Future)에 투자했습니다. 도이그는 "채용이 궁극적인 목적은 아니다. 그러나 젊은 층에 초점을 맞춰 공동체 투자를 확대할 계획"이라고 말했습니다.

스코티아뱅크가 터득한 교훈:
• 변혁을 지원할 수 있는 직원을 찾아 참여시킨다.
• 많이 경청을 하고 이야기를 한다.
• 정직한 피드백을 장려한다. 그러나 스스로 확신하는 부분이 흔들려서는 안 된다.

실패 수용하기
상황은 다르지만, 이들 3가지 혁신 기업에는 몇몇 공통점이 있습니다. 먼저 경영진이 적극적으로 변화를 지원했습니다. 또 확실한 목표, 측정 가능한 결과물을 수립 또는 계획했습니다. 모두 기존에 보유한 강점에 바탕을 둔 변화를 강조했습니다.

가장 중요한 부분은 실패를 용인, 더 나아가 포용하는 방법을 터득했다는 것입니다. 장기간의 계획 수립이 바람직하지 못한 비즈니스 환경에서는, '빨리 실패'하는 역량과 학습이 문화로 정착되어야 할 필요가 있습니다.