2016.06.14

글로벌 칼럼 | 구글은 어떻게 'IoT 유망주' 네스트를 죽였나

Rob Enderle | CIO
수년 전까지만 해도 네스트(Nest)는 주목받는 홈 오토메이션 업체였다. 마치 스티브 잡스의 애플 제품처럼 세련되고 환상적인 온도계, 연기 감지기를 내놓았다. 그런 네스트를 구글이 인수했다. 모두가 흥분했고 더 놀라운 제품이 나올 것으로 기대했다.

그러나 결과적으로 나온 것은 아무것도 없었다. 네스트 창업자를 포함해 많은 직원이 회사를 떠났고 아마존 에코(Amazon Echo)의 대항 제품인 '첩(Chirp)' 개발은 다른 부서로 넘어갔다. 사람들은 이제 '네스트의 죽음'을 말한다.

그동안 무슨 일이 벌어진 것일까? 실질적으로 네스트를 죽인 건 아마존 에코가 아니었다. 구글이 스스로 없앤 셈이다. 업체는 스스로 혁신할 수 없어 수십억 달러를 들여 네스트를 인수했지만 결국 네스트의 혁신을 질식시켜 버렸다.

돈으로 회사를 죽이는 방법
필자는 수년 전 사내 회계 감사팀의 일원으로 인수 후 처리팀을 이끌었던 경험이 있다. 기업 간 인수를 진행하는 가장 흔한 방식은 관리 구조(관리자별 팀원의 수)부터 제어 범위까지 인수하는 회사의 모든 규정을 피인수 기업에 강제하는 것이다.

변수는 스타트업의 현실이다. 많은 스타트업이 현금이 부족해 직원에게 주식이나 스톡옵션을 준다. 이는 회사 초기에는 거의 가치가 없어, 많은 직원이 쥐꼬리 같은 월급으로 생활하거나 심지어 아예 월급이 없는 예도 있다. 이들 직원은 회사가 다른 회사로 인수되거나 주식 공개를 통해 부자가 되길 꿈꾼다.

문제는 네스트처럼 실제 인수가 실현되는 상황이다. 사람이 갑자기 큰돈이 생기면 일할 동기가 없어지고 많은 이들은 은퇴를 선택한다. 또한, 회사에 늦게 합류한 직원은 은퇴하는 동료를 바라보며 '큰돈을 벌려면 다른 회사 초기에 합류해야 한다'는 생각을 한다.

필자는 회사 초기부터 일해 온 비서가 새로 채용된 부회장보다 더 큰돈을 버는 사례를 본 적이 있는데, 초급 직원이 중역인 자기보다 수십 배 큰돈을 버는 것만큼 근무 의욕을 떨어트리는 것도 없다.

이 때문에 많은 인수 합병의 경우에서 인수기업에 의해 피인수기업의 매력적인 독특한 구조가 파괴된다. 결국, 막대한 현금을 갖게 된 핵심 직원은 더는 매력을 느끼지 못해 퇴사 혹은 은퇴하고, 반대로 큰돈을 만지지 못한 직원은 의욕이 떨어진다.

이런 의미에서 네스트 랩(Nest Labs)이 실패한 건 사실 전혀 이상하지 않다. 오히려 자체 붕괴하지 않은 것이 더 놀랍다고 해야 할 것이다.

기업이 성공하는 것은 직원 때문이다
그렇다면 이 문제를 어떻게 해결해야 할까? 인수합병(M&A) 컨설턴트에게 물으면 아마도 '핵심 직원을 구별해 이들이 계속 근무할 수 있도록 묶어두라'고 말할 것이다. 하지만 이는 그냥 하는 말에 불과하다. 직원이 일할 의욕이 없다면 아무리 회사에 묶어놔도 그냥 퇴사하는 것보다 나을 게 없기 때문이다.

대신 인수를 마무리하기 전에 기존 경영진이 인수한 회사의 팀원으로 일할 수 있는지, 어떤 형태가 이상적인지에 대해 평가해 보는 것을 권한다. 핵심 직원 각각에게도 같은 과정을 거쳐야 하는 것은 물론이다. 이런 작업을 하는 이유는 이들을 회사에 묶어둘 방법을 찾는 게 아니다. 그들이 자발적으로 인수된 회사에서 일하고 싶게 만드는 방법을 찾기 위한 것이다.

또한, 큰돈을 받게 될 직원 모두와 그렇지 못한 직원 일부를 면담해 더는 일을 할 필요가 없거나 혹은 자기는 돈을 못 받아 상심해서 회사를 떠나고 싶어 하는 직원이 얼마나 되는지 파악해야 한다.

회사 인수로 인해 큰돈이 지급되는 날짜를 늦추거나 이를 세금 혜택을 받을 수 있는 은퇴 자금으로 돌리는 것도 방법이다. 이런 식으로 면접을 통해 핵심 인재가 회사 인수를 마무리되기 전에 회사에서 계속 일하게 만들 방법이 있는지 찾아야 한다.

만약 이런 요소를 찾지 못한다면 그 회사의 성공도 보장할 수도 없다. 회사는 공장이나 제품 때문이 아니라 직원 덕분에 성공하기 때문이다. 그러나 안타깝게도 여전히 많은 기업이 직원의 충성도보다 제품의 경쟁력이나 정보처리 상호운용을 평가하는 데 더 많은 노력을 쏟곤 한다.

따라서 통제 범위와 정책, 프로세스를 둘러싼 변화의 리스크를 충분히 파악하기 전에는 급격한 변화를 시도하지 않는 것이 좋다. 일반적으로 기업 인수 이후 1~2년이 지나야 회사가 자리를 잡게 되므로, 이 업무를 맡은 직원은 더 여유를 가질 필요가 있다. 2년 안에 무언가 잘못하는 건 첫날부터 잘못하는 것보다 그리 크게 나을 게 없고 그냥 (네스트 사례처럼) 나쁜 결과를 뒤로 미루는 것뿐이기 때문이다.

기업 인수는 자동차를 사는 것이 아니다
필자는 인수합병을 둘러싼 진짜 문제는 인수하는 회사 대부분이 인수된 회사를 마치 자동차 사듯 대하는 것이라고 생각한다. 회사의 제품과 서비스에 관심을 두게 된 이후 그들은 인수 가격과 거래 체결에 초점을 맞춘다.

하지만 인수는 기본적으로 사람을 사는 게 아니며, 성공을 만든 직원 없는 회사는 산정된 가격보다 가치가 크게 떨어진다. 인수 비용에는 핵심 직원의 유지가 포함돼 있지만 이런 유인책은 직원을 근속하게 하는 데 별로 도움이 안된다.

현재 네스트는 '대기업이 인수해서 돈만 낭비한' 회사 가운데 하나가 됐다. 돈 낭비는 그리 좋은 경영 방식이 아니다. 만약 인수한 회사를 자산으로 고정할 능력이 없다면 그 능력이 갖출 때까지 다른 기업 인수에 나서지 않는 것이 좋을 수도 있다. 물론 이것이야말로 그냥 하는 이야기다.

*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터 리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr


2016.06.14

글로벌 칼럼 | 구글은 어떻게 'IoT 유망주' 네스트를 죽였나

Rob Enderle | CIO
수년 전까지만 해도 네스트(Nest)는 주목받는 홈 오토메이션 업체였다. 마치 스티브 잡스의 애플 제품처럼 세련되고 환상적인 온도계, 연기 감지기를 내놓았다. 그런 네스트를 구글이 인수했다. 모두가 흥분했고 더 놀라운 제품이 나올 것으로 기대했다.

그러나 결과적으로 나온 것은 아무것도 없었다. 네스트 창업자를 포함해 많은 직원이 회사를 떠났고 아마존 에코(Amazon Echo)의 대항 제품인 '첩(Chirp)' 개발은 다른 부서로 넘어갔다. 사람들은 이제 '네스트의 죽음'을 말한다.

그동안 무슨 일이 벌어진 것일까? 실질적으로 네스트를 죽인 건 아마존 에코가 아니었다. 구글이 스스로 없앤 셈이다. 업체는 스스로 혁신할 수 없어 수십억 달러를 들여 네스트를 인수했지만 결국 네스트의 혁신을 질식시켜 버렸다.

돈으로 회사를 죽이는 방법
필자는 수년 전 사내 회계 감사팀의 일원으로 인수 후 처리팀을 이끌었던 경험이 있다. 기업 간 인수를 진행하는 가장 흔한 방식은 관리 구조(관리자별 팀원의 수)부터 제어 범위까지 인수하는 회사의 모든 규정을 피인수 기업에 강제하는 것이다.

변수는 스타트업의 현실이다. 많은 스타트업이 현금이 부족해 직원에게 주식이나 스톡옵션을 준다. 이는 회사 초기에는 거의 가치가 없어, 많은 직원이 쥐꼬리 같은 월급으로 생활하거나 심지어 아예 월급이 없는 예도 있다. 이들 직원은 회사가 다른 회사로 인수되거나 주식 공개를 통해 부자가 되길 꿈꾼다.

문제는 네스트처럼 실제 인수가 실현되는 상황이다. 사람이 갑자기 큰돈이 생기면 일할 동기가 없어지고 많은 이들은 은퇴를 선택한다. 또한, 회사에 늦게 합류한 직원은 은퇴하는 동료를 바라보며 '큰돈을 벌려면 다른 회사 초기에 합류해야 한다'는 생각을 한다.

필자는 회사 초기부터 일해 온 비서가 새로 채용된 부회장보다 더 큰돈을 버는 사례를 본 적이 있는데, 초급 직원이 중역인 자기보다 수십 배 큰돈을 버는 것만큼 근무 의욕을 떨어트리는 것도 없다.

이 때문에 많은 인수 합병의 경우에서 인수기업에 의해 피인수기업의 매력적인 독특한 구조가 파괴된다. 결국, 막대한 현금을 갖게 된 핵심 직원은 더는 매력을 느끼지 못해 퇴사 혹은 은퇴하고, 반대로 큰돈을 만지지 못한 직원은 의욕이 떨어진다.

이런 의미에서 네스트 랩(Nest Labs)이 실패한 건 사실 전혀 이상하지 않다. 오히려 자체 붕괴하지 않은 것이 더 놀랍다고 해야 할 것이다.

기업이 성공하는 것은 직원 때문이다
그렇다면 이 문제를 어떻게 해결해야 할까? 인수합병(M&A) 컨설턴트에게 물으면 아마도 '핵심 직원을 구별해 이들이 계속 근무할 수 있도록 묶어두라'고 말할 것이다. 하지만 이는 그냥 하는 말에 불과하다. 직원이 일할 의욕이 없다면 아무리 회사에 묶어놔도 그냥 퇴사하는 것보다 나을 게 없기 때문이다.

대신 인수를 마무리하기 전에 기존 경영진이 인수한 회사의 팀원으로 일할 수 있는지, 어떤 형태가 이상적인지에 대해 평가해 보는 것을 권한다. 핵심 직원 각각에게도 같은 과정을 거쳐야 하는 것은 물론이다. 이런 작업을 하는 이유는 이들을 회사에 묶어둘 방법을 찾는 게 아니다. 그들이 자발적으로 인수된 회사에서 일하고 싶게 만드는 방법을 찾기 위한 것이다.

또한, 큰돈을 받게 될 직원 모두와 그렇지 못한 직원 일부를 면담해 더는 일을 할 필요가 없거나 혹은 자기는 돈을 못 받아 상심해서 회사를 떠나고 싶어 하는 직원이 얼마나 되는지 파악해야 한다.

회사 인수로 인해 큰돈이 지급되는 날짜를 늦추거나 이를 세금 혜택을 받을 수 있는 은퇴 자금으로 돌리는 것도 방법이다. 이런 식으로 면접을 통해 핵심 인재가 회사 인수를 마무리되기 전에 회사에서 계속 일하게 만들 방법이 있는지 찾아야 한다.

만약 이런 요소를 찾지 못한다면 그 회사의 성공도 보장할 수도 없다. 회사는 공장이나 제품 때문이 아니라 직원 덕분에 성공하기 때문이다. 그러나 안타깝게도 여전히 많은 기업이 직원의 충성도보다 제품의 경쟁력이나 정보처리 상호운용을 평가하는 데 더 많은 노력을 쏟곤 한다.

따라서 통제 범위와 정책, 프로세스를 둘러싼 변화의 리스크를 충분히 파악하기 전에는 급격한 변화를 시도하지 않는 것이 좋다. 일반적으로 기업 인수 이후 1~2년이 지나야 회사가 자리를 잡게 되므로, 이 업무를 맡은 직원은 더 여유를 가질 필요가 있다. 2년 안에 무언가 잘못하는 건 첫날부터 잘못하는 것보다 그리 크게 나을 게 없고 그냥 (네스트 사례처럼) 나쁜 결과를 뒤로 미루는 것뿐이기 때문이다.

기업 인수는 자동차를 사는 것이 아니다
필자는 인수합병을 둘러싼 진짜 문제는 인수하는 회사 대부분이 인수된 회사를 마치 자동차 사듯 대하는 것이라고 생각한다. 회사의 제품과 서비스에 관심을 두게 된 이후 그들은 인수 가격과 거래 체결에 초점을 맞춘다.

하지만 인수는 기본적으로 사람을 사는 게 아니며, 성공을 만든 직원 없는 회사는 산정된 가격보다 가치가 크게 떨어진다. 인수 비용에는 핵심 직원의 유지가 포함돼 있지만 이런 유인책은 직원을 근속하게 하는 데 별로 도움이 안된다.

현재 네스트는 '대기업이 인수해서 돈만 낭비한' 회사 가운데 하나가 됐다. 돈 낭비는 그리 좋은 경영 방식이 아니다. 만약 인수한 회사를 자산으로 고정할 능력이 없다면 그 능력이 갖출 때까지 다른 기업 인수에 나서지 않는 것이 좋을 수도 있다. 물론 이것이야말로 그냥 하는 이야기다.

*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터 리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr


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