'닮아서는 안될' 한 CIO의 이야기

가끔 영감을 불러일으켜 주는 롤모델(역할모델)을 만나게 된다. 또 가끔은 정말이지 아니다 싶은, 다른 종류의 롤모델을 만나기도 한다. 필자가 최근 상대한 CIO는 분명히 후자 유형의 사람이었다.

장성의 유니폼을 입은 하사라는 모습이 그 사람의 이미지였다. 컨설턴트인 필자는 일찍이 그의 경력에서 그가 어떤 애플리케이션 소프트웨어를 실질적으로 개발해 본 적이 없다는 점을 알고 있었다. 문제는 그가 그러한 책임을 이끌어 가거나 혹은 임무를 부여하는 것들을 분명히 알지 못하는 것 같았다는 점이다. IT 체계에 대한 계획, 수립, 그리고 운영에 관한 한, 그는 그럭저럭 유지하는 데에는 능력이 있었지만 계획하고 수립하는 데는 답이 없을 정도로 문외한이었다.

그는 아마도 처음부터 그 자리를 담당하지 말았어야 했다. 그리고 그가 더 이상 거기에 있을 필요가 없다는 점에 대한 확답을 얻기 위해 필자가 고용된 것 같을 정도였다.

사실 이러한 상황은 필자 컨설팅 일을 하는 동안 빈번한 경우였다. 필자는 중앙 IT 기능의 지원과 관련해 문제가 있는 큰 기업의 전략경영조직의 관리 임원에게 의뢰를 받고 한다. 거기에는 IT가 납득할 만한 수준의 지원을 못하거나, 관리가 안 되는 많은 문제점들이 있었다.

이번 경우에서 관리 임원이 필자를 부르게 한 시급한 사항은, 소프트웨어의 개발 혹은 수정 작업이 거의 불가능하다는 점이었다. IT 기능은 무반응 상태였고 관료주의적이었다. 사업부서가 시스템 요구사항에 대해 서류작업을 한 후라야만 애플리케이션 소프트웨어 개발을 시작한다고 말할 정도로 돌벽을 쌓여있는 상태였다.

회사의 관리임원은 “나는 시스템 요구사항이 무엇이고 그것을 어떻게 서류화하는지를 모른다”라며, “내가 우리 부서의 직원들에게 직접 그것을 해 보도록 시켰던 마지막 무렵에야, IT 부서는 우리가 서류에 빠트렸던 것들의 목록 및 그들 생각에 불가능한 것들의 목록을 보내왔다. 내 결제서류가 발송된지 수개월 이후의 일이었다”라고 말했다.

그의 분노는 비즈니스가 이뤄지지 않고 있다는 점에 기인하고 있다. 그는 “사업 기회를 잃고 있다”라며 “우리는 더 나은 기술을 가지고 우리 문제들을 해결하는 방법을 알고 있지만, 이러한 IT 관료주의가 어떤 것도 하지 못하도록 막고 있다. 우리는 오도가도 못하는 것이다”라고 말했다.

나는 그 관리임원에게 자세한 내용을 듣고 나서, 벙커 정신상태(역자주: 꽉 막혀있는 정신상태)를 가진 IT 기능이 어떤 상태인가를 분명히 알 수 있었다.

어떤 경우에는 단순히 IT부서가 극히 제한된 예산만을 보유한 까닭으로 개발 비용의 우선 순위를 정하는 방안이 없기 때문에, 새로운 것들에 대한 방어벽이 두터울 수 있다. 또 부적절한 사양을 만들어내는 큰 개발 프로젝트가 진행된 후, IT가 곤경에 처했기 때문인 경우도 있다. 혹은 IT가 불충분한 리소스를 가졌거나 새로운 애플리케이션을 개발하기 위해 필요한 능력을 잃었거나, 사업 부서와 소통할 수 없는 지경이거나, 사업 부서의 이슈에 연루되었기 때문일 수도 있다.

‘벙커 정신상태’의 근본 원인이 어디서 왔던 간에 그 결과는 언제나 IT 고객들(기업에서 IT를 필요로 하는 여타 사업 부서들)과의 적대적인 지경에 이르게끔 되었다.

관리 임원은 종종 그가 필요한 것을 얻기 위해 내부 IT 부서를 생략하고 건너 뛰었다. 그는 CEO가 그를 지원해 줄 것이라 확신했다. “자칫하다가는 경쟁사에게 뒤진다. 시간이 문제다. 그리고 CEO는 그것을 알고 있다”라고 그는 내게 말했다.

나는 관리 임원이 원하는 시스템 개발 필요성에 설명을 들은 후 그 기업의 CIO와 만났다. 그 CIO에게서 발견한 점은 그가 정치적으로 기민하고, 과장되어 있고 골목대장 같았다는 것이었다. 그는 음울하게 위협적이었다. 그는 필자의 자격조건, 즉 그간 성취해 낸 결과들과 관여된 사람 등에 관심을 가졌다. 그는 CEO가 필자의 임무에 대해 알고 있다는 사실을 알고 난 이후 표정을 좀 풀었다.

그는 분명히 주의 깊게 선택된 말들을 통해, 모든 것들을 비켜나가도록 만들 수 있다고 믿고 있고 있었다. 무엇이건 말로 때워왔고 그렇게 믿는 사람이었던 것이다.

그가 IT 기능과 그것이 지원하는 사업 부서들이 하나의 팀이라고 말했다. 그러나 그의 바디 랭귀지는 필자와의 미팅이 끝나는 것만을 기다리고 있다고 암시했다. 추측컨데 그는 CEO가 진단 평가하는 “이면 경로”를 알고자 안달이 나 있었다.

#######

필자는 그의 행동이 못마땅했지만 더 놀라운 것은 그의 확신에 찬 언행이 너무 뻔히 드러나 보였다는 점이었다. 그럼에도 필자 시치미 떼며 말했다 “내부 고객들이 당신의 IT부서로부터 협력 없이 스스로 시스템 요구사항을 만들어야 한다는 엄격한 정책을 이해한다. 그러나 나는 그러한 접근방법이 결과들을 지연시킬 것이라 예상한다. 왜 당신은 그 방법으로 일을 하는가?”

이것이 자연스런 질문이었다. 왜냐하면 필자 이러한 정책이 왜 좋은 생각이라고 판단되는지 이해할 수 없기 때문이다. 그간의 경험에서 보면, 시스템 요구사항은 IP 전문인력과 사업 전문가가 함께 협력할 때 가장 잘 개발되기 마련이다.

이러한 즉각적 의문들을 통해 드러난 것은 놀랄만한 것이었다. 첫째, 그 CIO는 내 질문 뒤에 있는 모든 가정에 대해 또 궁금해했다. 그는 내가 정보제공자를 거명하길 원했으며, 그들이 무엇을 말했는지를 알고 싶어했다. 마지막으로 그는 그가 특별히 언급이 되었는지를 알기를 무척이나 원했다.

필자는 그에게 간결하게 대답했다. 그리고 그는 식식거리며 말했다 “이건 내게 심각한 이슈다 내가 그걸 아는 지금, 난 그걸 최우선 순위로 둘 것이다.” 그리고 그는 “내가 이것에 대해 그 원인을 속속들이 이해했으므로, 난 새로운 사람들과 시작을 해야만 할 것이다“라고 덧붙였다.  

요약하자면, 모든 것들의 실패는 그가 아닌 다른 사람에게서 기인하는 것이며 그는 확실이 그 ‘범법자’를 처벌해야 한다는 이야기였던 셈이다. 이 “작은 하사”은 그가 완전히 그 영역을 컨트롤하고 있다는 것을 모두에게 보여주기 위해 사람을 내치려 했으며 그것은 완전히 잘못된 반응이었다.

옵션들

필자는 이후 그 기업의 관리 임원과 다른 사업부서의 고위 임원들과 인터뷰를 했다. 한 관리임원은 다음과 같이 말했다.

“그 CIO는 나에게 왜 문제들에 관해 직접적으로 자신에게 묻지 않았느냐고 질문했다. 그리고 우리의 일이 지체되는 것을 그가 알았다면 그는 이 모든 문제들을 막을 수 있었을 것이라고 말했다”라고 말했다. 그래서 그는 다음과 같이 응답했다고 전했다.

“나는 사업부서의 요구사항을 담은 문서들이 답변 전화없이 묵살되는 동안 당신(CIO)의 비서에게 세 번 메시지를 남겼지만 응답전화가 없었고, 나는 그 웃기는 의사교환과정에서 항상 관료적이고 시간만 낭비하는 서류에 사인을 해왔다는 것을 알아차렸다. 어떻게 당신은 이러한 상황을 모르고 있었는가? 당신은 내부적 회사 지원을 제공하기 위해 있는 것이고, 사업부서가 당신의 고객이다.”

그 자리의 다른 고위임원은 필자에게 “이 시점에서 해야 할 것이 무엇인가”하고 물었다. 필자의 대답은 다음과 같았다. “첫째, CEO는 CIO가, 외부의 IT 계약자보다 더 적은 비용을 통해 모든 IT 지원을 계획, 수립, 운영하는 상업적 수준의 IT 기능 제공하도록 끌어내야 할 것이다. 두 번째 옵션은 사업 부서들이 내부의 회사 IT기능이 시간 안에 지원해 낼 수 없을 때를 대비해서, 외주 개발업체를 이용하도록 허락해 주는 예외를 만들어야 할 것이다. 마지막으로 중앙화된 IT의 운영단위 즉 회사 컴퓨터에서 벗어나는 옵션인데, 모든 애플리케이션 소프트웨어 개발 인력을 개별 사업부서로 옮기는 것이다.”

결국, 그 CIO는 IT 기능이 지원하는 사업 부서와 협업에 능숙한 새로운 CIO에게 업무를 인계하는 것으로 정리되었다.

그래서 결론은?

만약 당신이 모든 전략 사업 부서장들을 개인적으로 알기 위해, 혹은 당신의 IT 기능의 수행을 평가받기 위해 그들을 일상적으로 만나지 않는 CIO라면, 언젠가는 짤릴 위치에 있는 것이다.

CIO로서 당신은, 기업의 전략에 대해서, 그리고 IT 부서의 역할을 개선시킬 수 있는 아주 작은 방법까지도 알고 있어야 할 필요가 있다. 그리고 당신은 위태로워지기 전에 이슈를 처리할 수 있도록 사업 부서들과의 접촉을 유지하고 있을 필요가 있다.

그리고 고압적인 관리 스타일은, 아무도 그러한 스타일의 사람과 함께 지내려 하지 않는다는 단순한 이유 때문에라도 역효과를 낳으며 궁극적으로 오래가질 못한다. 고압적인 사람들은 유쾌하지 않은 사람들이고 지식과 지혜를 건설적으로 나눌 수가 없으며 공동의 집중과 탄력을 이끌어 낼 수 없다.

필자가 좋아하는 조엘 바커의 리더에 대한 정의로 마무리를 지어본다.

“혼자서라면 가지 않을 곳을 그 때문에 따라가게끔 당신이 선택한 그 사람.”

당신은 절대 고압적인 관리 스타일에 의존해서는 안 된다. 그러한 접근법을 채택한 관리자들에게 보고해야 하는 사람들은 절대 그들을 리더로 생각하지 않는다.

 * 알 쾨블러는 AT&T 유니버설 카드 및 맥그로우힐의 CIO였으며 현재는 씨티코프의 프로세서 엔지니어링 부문 디렉터로 근무하고 있다. editor@idg.co.kr