예산 계획을 망치는 여섯 가지 꼼수

어두운 경제 전망을 고려해 보면, 예산의 효율성은 모든 IT 관리자들의 직무에서 점점 더 중요한 부분이 되고 있다. 지난 3월 가트너가 발표한 보고서 "2008 기업 IT 예산의 실태(The State of Enterprise IT Budgets: 2008)"에 따르면, 기업의 75%가 IT의 효율성을 향상시키는 것이 중대하거나 우위를 점하는 일이라고 말하고 있다.

당신은 예산이 확보되었다고 생각하는가? 하지만 수십만, 수백만 달러짜리 실수를 저지른 사람들도 모두 그렇게 생각했다는 것을 잊지 말자. 이제 예산과 관련해 절대 해서는 안되는 것들에 대해 알아보자.

1. 항상 “예“라고 말한다.

중역 서비스 및 컨설팅 회사인 타툼(Tatum LLC)의 파트너이자 지역 기술 관행 부문 전문가인 마이크 고시지(Mike Gorsage)는 계속되는 요구를 받아들이는 것은 예산을 통제 불능 상태의 소용돌이로 내몰 수 있다고 말한다.

고시지는 CIO가 모든 요청을 다 받아주는 식으로 일하던 한 병원의 사례를 예로 들었다. 이 병원의 경우, 임원들이 어떤 요청이든 발생하는 것은 모두 IT 부서가 수행하도록 했다.

결과적으로 계획된 프로젝트는 대략 1억 달러 예산의 10% 정도를 차지했던 반면, 계획에 없었던 작업이 전체 예산의 30%나 삼켜버렸다. 그리고 60%를 조금 넘는 금액이 유지비로 들어갔다. 이상적인 모델은 70%가 유지비에 사용되어야 하고, 계획된 프로젝트에 25%, 그리고 예상치 못했던 수요에는 5%만 사용되어야 한다.

이런 문제는 IT 부서가 대형 프로젝트에서 비용이 모자라 엄청난 고통을 겪으면서 대단원에 도달했다. 부족한 비용은 모두 계획에도 없었던 황당무계한 프로젝트에 소요된 것이었다.

고시지는 "결국, CIO나 수석 IT 관리자는 좀 더 엄격하게 비용을 관리해야 한다는 것을 알게 되었지만, 이를 실행에 옮기기 위해서는 6개월 내지 7개월의 고통스러운 기간이 필요했다“고 설명했다. 이 병원은 엄격한 승인 절차와 기획 과정을 새로 마련해 IT 예산이 앞서 설명한 것처럼 75/25/5의 비율에 근접하도록 조정했다.

2. 일단 프로젝트가 진행되면 추가 지출은 없다.

전문 서비스 기업 네트워크인 KPMG(KPMG International)의 파트너인 켄 가브리엘 (Ken Gabriel)은 “프로젝트가 구성되고 난 후에 필요한 작업을 과소평가하는 것이 IT 예산이 지닌 첫 번째 문제”라고 지적한다. 심한 경우, 이런 비용으로 인해 예산을 20%나 초과하기도 한다. 하지만 프로젝트에 수백만 달러가 소요되는 경우 자금 사정은 거의 변하지 않는다.

가브리엘은 버그를 해결하고 직원들을 훈련시키는 것과 같은 사후 작업의 필요성에 대해서는 예산을 편성하지 않았던 유틸리티 기업을 예로 들었다. 이 회사는 거의 2억 달러에 달하는 ERP 프로젝트가 완료되기 2주 전에 이런 문제를 알았다.

가브리엘은 "그들은 프로젝트가 완료되면 컨설턴트가 더 이상 필요없을 것으로 생각하고 있었는데, 곧 불가능한 일이란 것을 알게 되었다“고 말했다. 결국 IT 부서는 이사회에 15명의 컨설턴트를 위한 추가 비용 200만 달러를 요청해야 했고, 프로젝트 이후의 작업을 위해 필요한 내부 IT 인력의 비용도 부담해야만 했다.

3. 지역별로 계획하고 지출한다.

지역 중심의 관리는 해당 지역의 필요성이 충족된다는 것은 확실히 보장할 수 있지만, 기반 요건에 대한 비용이 상당 부분 추가된다는 문제가 있다.

미국 국립 항공 방위청(Air National Guard)의 커뮤니케이션 및 정보 이사이자 CIO인 랜디 헤드릭(Randy Headrick)은 항공방위청이 자체 IT 네트워크에 대한 중앙의 예산이나 조달 과정이 없어서 88개의 기지와 그보다 소규모인 250개의 단위체가 개별적으로 구매 결정을 하고 있었다며, "우리는 서로 다른 네트워크를 지향하고 있었다"고 말한다. 그리고 비용 부담은 점점 늘어만 갔다.

헤드릭은 2007년에 예산과 조달을 한 곳으로 집중화했기 때문에 더 저렴한 비용으로 필요한 것들을 조달하고 있다. 또한 부품들이 표준화되어 있기 때문에 유지하기가 훨씬 더 쉽고 더욱 안정된 인프라를 구현했다. 항공방위청은 기존의 지역별 조달과 비교할 때, 똑같은 성능에 대해 비용은 30% 정도 덜 지출하고 있다.

헤드릭은 "우리는 더욱 강력하고 안정적인 네트워크를 보유하고 있지만, 비용이 더 들어가지는 않는다“고 덧붙였다.

4. 사업 정보나 보고 활동은 계획하지 않는다.

컨설팅 업체인 TPP 글로벌 서비스(TPP Global Services LLC)의 파트너이자, 전직 CIO인 존 라킨(John Larkin)은 "사람들은 BI와 보고에 필요한 예산을 과소평가한다. 프로젝트만 제대로 끝나면, 바로 보고를 할 수 있다고 생각한다“고 지적했다.

라킨은 300만 달러 규모의 ERP 프로젝트를 예로 들었다. 프로젝트 책임자들은 보고 활동을 내부 자원으로 수행할 수 있을 것으로 생각했지만, 실제로 대부분의 내부 인력은 새로운 시스템에 매달려 있어야 했다. 결국 그 회사는 BI와 보고 활동을 처리하기 위해 컨설턴트에게 추가로 60만 달러를 지불해야 했다.

라킨은 "ERP같은 대형 프로젝트가 제대로 진행되었다는 것을 증명하는 것은 쉽지 않은 일이다“라며, ”IT 부서에는 내부 인력이 많은 것을 할 수 있다고 잘못 생각하는 경향이 있다“고 덧붙였다.

5. 해외의 아웃소싱에서 많이 남겨라.

IT업계의 많은 사람들이 해외 아웃소싱을 통한 비용 절감에도 한계가 있다는 사실을 정확하게 알지 못하는 경우가 많다. 따라서 비현실적인 기대치와 실현되기에는 너무나 훌륭한 뻥튀기된 수치나 최상의 시나리오에 의존하는 경우도 적지 않다.

라킨은 애플리케이션 개발과 유지 보수를 인도의 아웃소싱 업체에 맡겨 전체 IT 예산의 60%를 절감하겠다는 계획을 세운 한 중견기업을 예로 들었다. 아웃소싱을 통한 실질적인 비용 절감이 20~30%에 그친다는 사실일 밝혀졌을 때, IT 관련 임원들은 초과된 예산을 만회하기 위해 다른 곳으로부터 돈을 짜내느라 진땀을 빼고 있었다.

라킨은 "분명히 말해서, 경험 있는 고문과 벤치마크, 그리고 다른 사람으로부터 충분한 정보를 얻으면, 더욱 정확한 수치를 얻을 수 있다“고 설명했다.

6. 전문가와 상담하지 않고 추측으로 계획을 세운다.

아무리 자신이 초일류 예산 전문가라고 해도, 다른 임원들이 일을 어렵게 만들 수도 있다.

프론티어 에어라인(Frontier Airlines Inc.)은 몇몇 임원들이 새로운 지역 항공 라인을 추가해 사업을 확대한다는 계획을 세웠고, 이를 조용하게 진행하기로 결정했다. 이들은 당시 부사장이자 CIO였던 밥 라프(Bob Rapp)에게 상담을 하지 않았다. 결국 라프는 이사회가 해당 프로젝트와 자금에 대해 승인할 때까지 해당 프로젝트가 기술적으로 상당한 문제를 안고 있다는 것을 알지 못했다.

프로젝트 계획에서 문제가 된 부분은 미국 연방항공국(Federal Aviation Administration)의 요건인 항공산업 특유의 시스템 운영 통제 센터가 포함되어 있지 않았던 것이다. 이 요건은 시설을 건설하는데 약 100만 달러가 들었고, 이후 운용하는데 매년 100만 달러가 소요되는 것이었다. 라프는 이후 이런 실책을 방지하기 위해 CEO에게 직접 보고하기 시작했다.