2017.08.03

IDG 블로그 | “재능이냐 경험이냐” IT 업계의 인재 채용 기준 논쟁

Jamie Mercer | InfoWorld
 “재능을 가진 자와 성공한 자의 차이는 얼마나 열심히 노력했느냐에 있다” -스티븐 킹

타고난 재능과 경험 중 무엇이 더 성공에 중요한 요소인가는 예전부터 있어 왔던 주제이지만, 오늘날 IT 분야에서 더욱 뜨거운 논쟁을 불러 일으키고 있다. 지난 10여년 간, 학사 학위를 소지한 구직자의 비율이 5%p 이상 증가했고 IT 직종에 요구되는 기술 및 자격 요건의 유효기간도 점차 짧아지고 있다. 바야흐로 ‘변화에 대한 적응력’이 무엇보다 중요한 시장이 된 것이다. 이러한 현상을 놓고, 이제 IT 업계에서는 후천적 경험보다 선천적 재능이 더 중요해졌다고 말하는 이들도 있다. 과연 그럴까?

IT 업계 리크루터들은 크게 두 갈래로 갈린다. 반짝이는 재능을 지닌 새로운 인재, 천재들을 발굴하는 데에서 기쁨을 느끼는 이들과 자격증과 학위로 검증된 실력을 보여주는 안정된 인재들을 선호하는 쪽이 있다. 하지만 두 방법 중 어느 쪽이 더 낫다고 통계적으로 검증된 바는 없기 때문에, 기업 입장에서는 인재 채용에 있어서 어느 기준을 선택할 지 고민할 수밖에 없다.

뛰어난 적응력이 필요한 상황에서 빛을 발하는 재능파
예기치 못한 위기 상황이 닥치면, 누구라도 상당한 압박을 받게 된다. 이럴 때는 노력파보다는 재능파가 더 잘 견디는 편이다. 이들은 본능적인 싸움 vs. 도피 반응에 따라 지금까지 살아남아 온 생존자들이기 때문에, 그 누구보다 변화에 적응하고 생존하는 법을 잘 알고 있다. 끈질긴 생존력을 보이지만 한편으론 그때 그때 상황에 맞춘 주먹구구식 해결이라는 인상을 주기도 하기 때문에, 이들은 자신이 정규 교육과정을 밟은 이들 못지 않게 유능하다는 것을 보여줘야 한다는 압박감을 느끼기도 한다.

반대로 변화의 문턱에 서 있는 기업, 새로운 것에 도전하려는 기업이라면 정식 기관에서 정규적인 교육 및 경력을 쌓아 온 사람이 더 적합하다. 스스로의 직감을 믿으며 행동해 온 재능파와 달리, 이들은 변수가 발생했을 때 ‘매뉴얼대로’ 행동할 가능성이 더 높기 때문이다. 경험이 적을수록 실패에 주눅 들 확률도, 나쁜 습관을 답습했을 확률도 적다. 하지만 마찬가지로, 경험이 적은 이들은 과거의 경험 및 실수에서 배울 기회도 적었다는 사실을 기억해야 한다.

책임자 역할은 예외
꼭 IT 업계가 아니라도 모든 분야에서 책임자 및 고위 관리자 위치는 많은 스트레스를 받는다. 때문에 경험이 적더라도 재능 있는 사람에게도 기회를 줘 보는 것이 공평하다고, 어쩌면 논리적이라고까지 느낄 사람도 있겠지만, 이 경우 재능보다는 경험이 훨씬 더 중요하다. 재능이 있고, 사교성이 좋은 사람은 직원으로써는 아주 매력적인 후보이지만, 부하 직원들과 그들의 직무, 워크플로우 등을 관리해 본 적이 없는 사람을 책임자 위치에 임명하는 것은 지나치게 큰 모험이다.

경력이 짧은 인물을 책임자 자리로 승진시키는 것이 불가능한 것은 아니다. 하지만 이 경우 이들은 경험을 충분히 쌓은 이들보다 훨씬 더 많은 지원과 조언, 지도를 필요로 하게 된다. 책임자 역할을 맡은 이에게 그 정도의 커뮤니케이션을 지원해 줄 의향이 있고 또 그것이 가능한 회사라면 상관 없겠지만, 애초에 경험이 많은 이를 뽑았다면 굳이 겪지 않아도 될 과정이라는 사실은 분명하다.

경력직이라도 교육은 중요
그런데 채용 담당자들은 앞서 언급한 ‘재능파’의 모든 장점들에도 불구하고 경험파를 더 선호하곤 한다. 거기에는 그럴만한 이유가 있다. 입사 후 들어가는 직원 교육 비용이 상당하기 때문이다. 하지만 설령 상당한 경력을 자랑하는 유능한 소프트웨어 개발자라고 해도 기술 발달 속도가 너무 빠르기 때문에 새로운 기술들을 모두 알고 있을 수는 없다.

경력자 채용의 함정은 이들이 기존의 대부분 기술들을 익히고 있기 때문에, 인사 담당자도 그쯤에서 만족하고 더 이상 이들의 교육 및 발전에 신경 쓰지 않게 된다는 것이다. 이는 아주 전형적인 실수인데, 직원들의 교육에 꾸준히 투자하고 변화하는 기술 환경에 적응하는 것이야 말로 가장 중요한 차이를 만들어내는 요소이기 때문이다.

재능과 경험에 관계없이 적임자 찾기
교육이나 경험의 효과도 무시할 수는 없지만, 그렇다고 전부는 아니다. 채용 담당자로서 기업은 직원들에게 동기를 부여하고, 그들을 존중하며, 성취를 인정해 주는 등 직원들이 일하고 싶어하는 환경을 조성해 줄 필요가 있다.

자칫 직무에 적합하지 않은 이를 채용할 경우 마찰을 빚을 뿐만 아니라 팀 내 조화가 깨지고, 직원들이 근무 의욕을 상실하게 될 수도 있다. 그리고 이는 곧 생산성 저하의 문제로 이어진다. 최근 발표된 한 연구 결과에 따르면 직원들은 집중을 흐트러뜨리는 요소를 경험하고 다시 업무에 집중할 수 있게 될 때까지 평균적으로 23분이 걸린다고 한다. 시간은 돈이다.

이것만 보아도 잘못된 채용의 결과가 막대한 비용과 생산성 손실로 이어짐을 알 수 있다. 적합한 인재를 찾아 적재 적소에 배치하는 것만으로도 매우 효율적인 업무 환경 조성이 가능하다.

인재는 매우 귀하다. 그래서 재능 있는 인재를 발굴하는 것은 마치 다이아몬드 원석을 발굴하는 것과 같다. 자주 있는 일은 아니지만, 혹 운이 좋아 그런 인재를 찾게 된다면 놓치지 말고 잡아야 한다.  editor@itworld.co.kr


2017.08.03

IDG 블로그 | “재능이냐 경험이냐” IT 업계의 인재 채용 기준 논쟁

Jamie Mercer | InfoWorld
 “재능을 가진 자와 성공한 자의 차이는 얼마나 열심히 노력했느냐에 있다” -스티븐 킹

타고난 재능과 경험 중 무엇이 더 성공에 중요한 요소인가는 예전부터 있어 왔던 주제이지만, 오늘날 IT 분야에서 더욱 뜨거운 논쟁을 불러 일으키고 있다. 지난 10여년 간, 학사 학위를 소지한 구직자의 비율이 5%p 이상 증가했고 IT 직종에 요구되는 기술 및 자격 요건의 유효기간도 점차 짧아지고 있다. 바야흐로 ‘변화에 대한 적응력’이 무엇보다 중요한 시장이 된 것이다. 이러한 현상을 놓고, 이제 IT 업계에서는 후천적 경험보다 선천적 재능이 더 중요해졌다고 말하는 이들도 있다. 과연 그럴까?

IT 업계 리크루터들은 크게 두 갈래로 갈린다. 반짝이는 재능을 지닌 새로운 인재, 천재들을 발굴하는 데에서 기쁨을 느끼는 이들과 자격증과 학위로 검증된 실력을 보여주는 안정된 인재들을 선호하는 쪽이 있다. 하지만 두 방법 중 어느 쪽이 더 낫다고 통계적으로 검증된 바는 없기 때문에, 기업 입장에서는 인재 채용에 있어서 어느 기준을 선택할 지 고민할 수밖에 없다.

뛰어난 적응력이 필요한 상황에서 빛을 발하는 재능파
예기치 못한 위기 상황이 닥치면, 누구라도 상당한 압박을 받게 된다. 이럴 때는 노력파보다는 재능파가 더 잘 견디는 편이다. 이들은 본능적인 싸움 vs. 도피 반응에 따라 지금까지 살아남아 온 생존자들이기 때문에, 그 누구보다 변화에 적응하고 생존하는 법을 잘 알고 있다. 끈질긴 생존력을 보이지만 한편으론 그때 그때 상황에 맞춘 주먹구구식 해결이라는 인상을 주기도 하기 때문에, 이들은 자신이 정규 교육과정을 밟은 이들 못지 않게 유능하다는 것을 보여줘야 한다는 압박감을 느끼기도 한다.

반대로 변화의 문턱에 서 있는 기업, 새로운 것에 도전하려는 기업이라면 정식 기관에서 정규적인 교육 및 경력을 쌓아 온 사람이 더 적합하다. 스스로의 직감을 믿으며 행동해 온 재능파와 달리, 이들은 변수가 발생했을 때 ‘매뉴얼대로’ 행동할 가능성이 더 높기 때문이다. 경험이 적을수록 실패에 주눅 들 확률도, 나쁜 습관을 답습했을 확률도 적다. 하지만 마찬가지로, 경험이 적은 이들은 과거의 경험 및 실수에서 배울 기회도 적었다는 사실을 기억해야 한다.

책임자 역할은 예외
꼭 IT 업계가 아니라도 모든 분야에서 책임자 및 고위 관리자 위치는 많은 스트레스를 받는다. 때문에 경험이 적더라도 재능 있는 사람에게도 기회를 줘 보는 것이 공평하다고, 어쩌면 논리적이라고까지 느낄 사람도 있겠지만, 이 경우 재능보다는 경험이 훨씬 더 중요하다. 재능이 있고, 사교성이 좋은 사람은 직원으로써는 아주 매력적인 후보이지만, 부하 직원들과 그들의 직무, 워크플로우 등을 관리해 본 적이 없는 사람을 책임자 위치에 임명하는 것은 지나치게 큰 모험이다.

경력이 짧은 인물을 책임자 자리로 승진시키는 것이 불가능한 것은 아니다. 하지만 이 경우 이들은 경험을 충분히 쌓은 이들보다 훨씬 더 많은 지원과 조언, 지도를 필요로 하게 된다. 책임자 역할을 맡은 이에게 그 정도의 커뮤니케이션을 지원해 줄 의향이 있고 또 그것이 가능한 회사라면 상관 없겠지만, 애초에 경험이 많은 이를 뽑았다면 굳이 겪지 않아도 될 과정이라는 사실은 분명하다.

경력직이라도 교육은 중요
그런데 채용 담당자들은 앞서 언급한 ‘재능파’의 모든 장점들에도 불구하고 경험파를 더 선호하곤 한다. 거기에는 그럴만한 이유가 있다. 입사 후 들어가는 직원 교육 비용이 상당하기 때문이다. 하지만 설령 상당한 경력을 자랑하는 유능한 소프트웨어 개발자라고 해도 기술 발달 속도가 너무 빠르기 때문에 새로운 기술들을 모두 알고 있을 수는 없다.

경력자 채용의 함정은 이들이 기존의 대부분 기술들을 익히고 있기 때문에, 인사 담당자도 그쯤에서 만족하고 더 이상 이들의 교육 및 발전에 신경 쓰지 않게 된다는 것이다. 이는 아주 전형적인 실수인데, 직원들의 교육에 꾸준히 투자하고 변화하는 기술 환경에 적응하는 것이야 말로 가장 중요한 차이를 만들어내는 요소이기 때문이다.

재능과 경험에 관계없이 적임자 찾기
교육이나 경험의 효과도 무시할 수는 없지만, 그렇다고 전부는 아니다. 채용 담당자로서 기업은 직원들에게 동기를 부여하고, 그들을 존중하며, 성취를 인정해 주는 등 직원들이 일하고 싶어하는 환경을 조성해 줄 필요가 있다.

자칫 직무에 적합하지 않은 이를 채용할 경우 마찰을 빚을 뿐만 아니라 팀 내 조화가 깨지고, 직원들이 근무 의욕을 상실하게 될 수도 있다. 그리고 이는 곧 생산성 저하의 문제로 이어진다. 최근 발표된 한 연구 결과에 따르면 직원들은 집중을 흐트러뜨리는 요소를 경험하고 다시 업무에 집중할 수 있게 될 때까지 평균적으로 23분이 걸린다고 한다. 시간은 돈이다.

이것만 보아도 잘못된 채용의 결과가 막대한 비용과 생산성 손실로 이어짐을 알 수 있다. 적합한 인재를 찾아 적재 적소에 배치하는 것만으로도 매우 효율적인 업무 환경 조성이 가능하다.

인재는 매우 귀하다. 그래서 재능 있는 인재를 발굴하는 것은 마치 다이아몬드 원석을 발굴하는 것과 같다. 자주 있는 일은 아니지만, 혹 운이 좋아 그런 인재를 찾게 된다면 놓치지 말고 잡아야 한다.  editor@itworld.co.kr


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