2017.02.14

Enterprise.nxt | "놀고, 실험하고, 시도하라" 디지털 조직의 3대 관리 원칙

BrandPost Sponsored by HPE
Mike Shaw | HPE


고민을 줄이고 실험해야 합니다.

수많은 기업 고객 전체에 대한 관찰을 기초로 생각해볼 때 디지털 혁신 활동이 애플리케이션 개발 부서 안에서만 격리 진행되고 비즈니스 및 기업 IT 양쪽 모두로부터 폭넓은 지원을 받지 못한다면 결국 실패로 끝나게 될 것입니다. 비즈니스 경영진의 행동 방식이 달라져야만 실패를 막을 수 있습니다. 자금 확보의 개선과 측정 방식의 변화, 팀 구성 변화가 반드시 필요하며 진행 여부의 결정은 신중한 생각 끝에 이루어져야 합니다.

이제 디지털 혁신의 진행을 위해 마련해야 하는 관리 프레임워크에 대해 살펴보겠습니다.

기업마다 방식이 다릅니다. 신중하고 느린 기업, 순식간에 전환하는 기업, 위험을 감수하는 기업, 위험을 회피하는 기업이 있습니다. 디지털을 활용한 혁신이 활기를 띠려면 기업은 목표를 성취하는 데 적합한 자세로 임해야 합니다.

일부 기업은 위계질서가 확실해 모두가 절차와 규칙을 준수합니다. 안타깝게도 이러한 기업은 디지털을 활용한 혁신의 실험 정신을 억누를 것입니다.

매우 산만한 기업도 있습니다. 아이디어를 중시하고 장황한 논의를 거칩니다. 이러한 기업은 충분한 이해관계자와 오랜 논의를 거친다면 가령 증강 현실과 같은 문제에 대해 고객이 보일 반응을 알 수 있다고 생각합니다.

우리가 추구하는 것은 행동에 주력하는 기업입니다. 이러한 기업은 디지털 혁신 작업의 상당 부분이 미지의 영역이기 때문에 규칙이 통하지 않는다는 사실을 알고 있습니다. 아무리 회의를 해도 디지털 기반의 새로운 제품이나 고객 경험에 대한 고객의 생각을 파악하는 데 도움이 되지 않는다는 사실도 알고 있습니다.

규칙 기반이거나 산만한 전체 기업 문화가 하루 아침에 행동 편향적 문화로 바뀔 가능성은 거의 없지만 여러 부서가 처음 몇 가지 디지털 혁신 프로젝트에 착수할 때는 이런 방식으로 진행하도록 할 수 있습니다. “일단 시도하고 결과를 지켜보자”는 말이 입버릇처럼 나와야 합니다.


적시 투자
비즈니스의 속도가 빨라지면서 관리자들은 좋은 아이디어가 나오면 바로 투자해야 하는 시대가 되었습니다.

따라서 투자 방식도 달라져야 합니다. 기존의 투자 모형은 중앙집중식이고 반년 단위로 진행되었습니다. 그러나 투자 모델에 계획 주기와 상관없이 등장하는 아이디어를 위한 공간을 남겨 두어야 합니다. 벤처 투자가와 같은 방식으로 자금을 할당해야 하는 것입니다. 또한 성공 여부의 판단에 순수한 수익 측정 이상의 방식을 이용하여 벤처 투자가처럼 프로젝트의 성공을 측정해야 합니다.

마지막으로 투자 대상 결정 기준을 변화시켜야 합니다. ROI는 의미가 없습니다. Steve Jobs가 ROI만을 고려하여 Apple iPhone의 개발에 수백만 달러를 투입했을 가능성은 거의 없습니다.

새로운 지식 함양
고객 경험, 제품 및 서비스, 핵심 운영이 점점 더 디지털을 활용하게 될 것이므로 경영진이 반드시 관련 기술 및 기능에 대해 파악하고 있어야 잘 알고 있는 상태에서 결정을 내릴 수 있습니다. GE의 CEO Jeff Immelt처럼 소프트웨어와 분석에 대해 새로운 지식을 익혀야 할 때입니다.


일만 하는 것이 좋을까?
성공적인 기업은 리소스 할당을 통해 실험과 탐색을 권장합니다.

놀이와 탐색, 이에 대한 투자의 태도를 수정해야 합니다. Google은 진정한 의미에서 제품 수명 주기 혁신을 수용하는 기업으로, 직원들에게 의도적으로 시간과 리소스를 투입하여 신선한 아이디어를 탐색하도록 합니다. Google 경영진은 놀이를 시간 낭비로 여기지 않고 창의적인 프로세스의 일부이며 문제 해결에 이용할 수 있는 새로운 기술을 배우는 기회로 여깁니다.

놀이에는 투자가 필요합니다. 직원들에게 주중에 시간을 주거나(Google에서는 매주 하루를 할당) 직원들이
아이디어를 시험하도록 '놀이터'를 마련하는 데에는 투자가 필요합니다.

놀 시간이 필요한 것은 제품 엔지니어뿐만이 아닙니다. 고객 경험, 제조, 유지 보수, 지원, 공급 생태계 관련 부서 역시 노는 시간이 필요합니다.

기술 스카우트
디지털화는 어려운 일이어서 사내 리소스로 이를 진행하지 못할 가능성이 높습니다. 스카우트 부서를 구성하여 어디든 인재가 나타나는 곳에서 필요한 인재를 채용해야 합니다.

디지털을 활용한 혁신과 고객 이용 과정, 백엔드 비즈니스 프로세스에서만큼은 많은 파트너십 업무가 비교적 간편해질 것입니다. 일련의 서비스형 기능, 즉 필요한 특정 기능을 제공하는 클라우드 서비스를 이용하여 애플리케이션을 생성할 수도 있습니다. 이러한 서비스형 기능이 고객의 번거로움을 줄이고 비즈니스 위험도가 낮을 경우 이 기능을 통해 새로운 기능을 신속하게 개발할 수 있습니다.

예를 들어 영상, 음성, 메시지 및 인증에 대해 API를 제공하는 Twilio와 같은 여러 재테크 신생 기업은 서비스형 기능을 갖추고 혁신적인 첨단 기능을 제공합니다. 또한, 전직 Google 엔지니어 2명은 Thought Machine을 개발했는데, 이는 클라우드 기반 최신 운영 시스템으로 은행이 번거로운 과정을 줄이고 기존 시스템을 업데이트하도록 설계되었습니다.

전환 여정의 착수는 스포츠 구단과 같다고 볼 수 있습니다. Manchester United와 Barcelona에는 전 세계 구단을 관찰하는 선수 스카우트 네트워크가 있습니다. 이들은 유소년 팀에 데려올 수 있는 유망한 선수를 찾아다닙니다. 디지털 혁신을 진지하게 수용하는 기업도 이와 비슷해서 스카우트 팀을 통해 실리콘밸리는 물론이고 이스라엘, 베를린, 런던과 같은 곳에서 인재를 찾습니다.

혁신 센터에 기술 스카우트 팀을 두고 있지 않다 하더라도 센서, AI, 로봇, 드론, 딥 러닝, 예측 엔진, 추천 엔진, 웨어러블 장치, 3D 프린팅, 블록체인, 클라우드 컴퓨팅, 에지 컴퓨팅, 영상 인식, 음성 인식, 이미지 인식 등 디지털 개발 사항을 추적할 수는 있습니다.

이들 기술은 빠르게 진화하므로 최신 개발 근황을 알고 있어야 이들을 활용할 수 있습니다.


팀에 대한 인식 전환
디지털 격변의 시대에는 여러 분야에 걸친 협력이 필수입니다.

1776년 Adam Smith는 현대 경제학의 교과서가 된 '국부론'을 출간했습니다. 소문에 따르면 Margaret Thatcher의 가방에는 손때 묻은 국부론이 늘 들어 있었다고 합니다. Smith의 '국부론' 내용 중 유명한 것은 산업 혁명이 확산되면서 발생한 분업에 대한 것입니다.

예를 들어 Smith는 한 사람이 마차 하나를 전부 혼자 만드는 것보다 한 팀이 바퀴 제작을 전문으로 맡고 또 다른 팀은 서스펜션을, 또 한 팀은 차체를, 또 한 팀은 전체 조립을 담당해야 한다고 설명했습니다. 그 후 산업의 제조 방식은 이를 따르게 되었습니다. 제조되는 제품이 자주 바뀌지 않는다면 이러한 시스템은 매우 효과가 높습니다.

그러나 디지털화의 시대가 제품 수명 주기를 바꾸어 놓았습니다. 이제는 최소 기능을 갖춘 제품을 출시한 다음 실험을 진행합니다. 지속적으로 혁신합니다. 그리고 빠른 실패를 경험합니다. 또한 개별 기능 각각의 최적화를 통하여 전체를 최적화할 수 있다는 생각은 힘을 잃었습니다.

이제는 제품 관리에서 설계 담당자를 무시할 수 없습니다. 설계 담당자는 더 이상 품질 관리 부서를 소홀히 할 수 없습니다. 제품의 배포와 작동, 보안 방식을 모두가 고려해야 하는 것입니다.

따라서 기업은 팀을 분야 간 협업으로 구성하고 이 방식을 유지해야 합니다. 기술 전문가는 고객 이용 과정과 백엔드 프로세스 작동 원리를 이해해야 합니다. 고객 이용 과정 전문가는 기술적으로 가능한 아이디어와 고객 이용 과정에 이를 적용하는 방식을 이해해야 합니다. 운영 전문가는 기술이 어떻게 비즈니스 프로세스를 가속화, 간소화하고 번거로움을 줄일 수 있는지 알아야 합니다.

모든 분야 간에 상호 존중과 신뢰가 형성되어야 합니다. 연구에 따르면 여러 분야를 아우르는 팀의 성패를 가르는 열쇠는 신뢰라고 합니다. 상호 존중과 신뢰의 구축은 얼마든지 가능하며 여기에는 경영진의 태도가 매우 중요합니다.

예를 들어 사업부 직원에게 “안녕하세요? 나는 기업 IT 부서 소속인데 지금부터 당신 프로젝트에 참여할 거예요.”와 같은 방식으로 접근하는 것은 좋지 않습니다. 이보다 협력적인 방식으로 이렇게 말할 수도 있을 것입니다. “안녕하세요? 나는 기업 IT 부서 소속인데 앞으로 당신과 똑같이 평가를 받고 보상이나 처벌도 똑같이 받게 될 거예요.” 여러 분야를 아우르는 팀에서는 동일한 평가 기준과 약속이 필요합니다. 


2017.02.14

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고민을 줄이고 실험해야 합니다.

수많은 기업 고객 전체에 대한 관찰을 기초로 생각해볼 때 디지털 혁신 활동이 애플리케이션 개발 부서 안에서만 격리 진행되고 비즈니스 및 기업 IT 양쪽 모두로부터 폭넓은 지원을 받지 못한다면 결국 실패로 끝나게 될 것입니다. 비즈니스 경영진의 행동 방식이 달라져야만 실패를 막을 수 있습니다. 자금 확보의 개선과 측정 방식의 변화, 팀 구성 변화가 반드시 필요하며 진행 여부의 결정은 신중한 생각 끝에 이루어져야 합니다.

이제 디지털 혁신의 진행을 위해 마련해야 하는 관리 프레임워크에 대해 살펴보겠습니다.

기업마다 방식이 다릅니다. 신중하고 느린 기업, 순식간에 전환하는 기업, 위험을 감수하는 기업, 위험을 회피하는 기업이 있습니다. 디지털을 활용한 혁신이 활기를 띠려면 기업은 목표를 성취하는 데 적합한 자세로 임해야 합니다.

일부 기업은 위계질서가 확실해 모두가 절차와 규칙을 준수합니다. 안타깝게도 이러한 기업은 디지털을 활용한 혁신의 실험 정신을 억누를 것입니다.

매우 산만한 기업도 있습니다. 아이디어를 중시하고 장황한 논의를 거칩니다. 이러한 기업은 충분한 이해관계자와 오랜 논의를 거친다면 가령 증강 현실과 같은 문제에 대해 고객이 보일 반응을 알 수 있다고 생각합니다.

우리가 추구하는 것은 행동에 주력하는 기업입니다. 이러한 기업은 디지털 혁신 작업의 상당 부분이 미지의 영역이기 때문에 규칙이 통하지 않는다는 사실을 알고 있습니다. 아무리 회의를 해도 디지털 기반의 새로운 제품이나 고객 경험에 대한 고객의 생각을 파악하는 데 도움이 되지 않는다는 사실도 알고 있습니다.

규칙 기반이거나 산만한 전체 기업 문화가 하루 아침에 행동 편향적 문화로 바뀔 가능성은 거의 없지만 여러 부서가 처음 몇 가지 디지털 혁신 프로젝트에 착수할 때는 이런 방식으로 진행하도록 할 수 있습니다. “일단 시도하고 결과를 지켜보자”는 말이 입버릇처럼 나와야 합니다.


적시 투자
비즈니스의 속도가 빨라지면서 관리자들은 좋은 아이디어가 나오면 바로 투자해야 하는 시대가 되었습니다.

따라서 투자 방식도 달라져야 합니다. 기존의 투자 모형은 중앙집중식이고 반년 단위로 진행되었습니다. 그러나 투자 모델에 계획 주기와 상관없이 등장하는 아이디어를 위한 공간을 남겨 두어야 합니다. 벤처 투자가와 같은 방식으로 자금을 할당해야 하는 것입니다. 또한 성공 여부의 판단에 순수한 수익 측정 이상의 방식을 이용하여 벤처 투자가처럼 프로젝트의 성공을 측정해야 합니다.

마지막으로 투자 대상 결정 기준을 변화시켜야 합니다. ROI는 의미가 없습니다. Steve Jobs가 ROI만을 고려하여 Apple iPhone의 개발에 수백만 달러를 투입했을 가능성은 거의 없습니다.

새로운 지식 함양
고객 경험, 제품 및 서비스, 핵심 운영이 점점 더 디지털을 활용하게 될 것이므로 경영진이 반드시 관련 기술 및 기능에 대해 파악하고 있어야 잘 알고 있는 상태에서 결정을 내릴 수 있습니다. GE의 CEO Jeff Immelt처럼 소프트웨어와 분석에 대해 새로운 지식을 익혀야 할 때입니다.


일만 하는 것이 좋을까?
성공적인 기업은 리소스 할당을 통해 실험과 탐색을 권장합니다.

놀이와 탐색, 이에 대한 투자의 태도를 수정해야 합니다. Google은 진정한 의미에서 제품 수명 주기 혁신을 수용하는 기업으로, 직원들에게 의도적으로 시간과 리소스를 투입하여 신선한 아이디어를 탐색하도록 합니다. Google 경영진은 놀이를 시간 낭비로 여기지 않고 창의적인 프로세스의 일부이며 문제 해결에 이용할 수 있는 새로운 기술을 배우는 기회로 여깁니다.

놀이에는 투자가 필요합니다. 직원들에게 주중에 시간을 주거나(Google에서는 매주 하루를 할당) 직원들이
아이디어를 시험하도록 '놀이터'를 마련하는 데에는 투자가 필요합니다.

놀 시간이 필요한 것은 제품 엔지니어뿐만이 아닙니다. 고객 경험, 제조, 유지 보수, 지원, 공급 생태계 관련 부서 역시 노는 시간이 필요합니다.

기술 스카우트
디지털화는 어려운 일이어서 사내 리소스로 이를 진행하지 못할 가능성이 높습니다. 스카우트 부서를 구성하여 어디든 인재가 나타나는 곳에서 필요한 인재를 채용해야 합니다.

디지털을 활용한 혁신과 고객 이용 과정, 백엔드 비즈니스 프로세스에서만큼은 많은 파트너십 업무가 비교적 간편해질 것입니다. 일련의 서비스형 기능, 즉 필요한 특정 기능을 제공하는 클라우드 서비스를 이용하여 애플리케이션을 생성할 수도 있습니다. 이러한 서비스형 기능이 고객의 번거로움을 줄이고 비즈니스 위험도가 낮을 경우 이 기능을 통해 새로운 기능을 신속하게 개발할 수 있습니다.

예를 들어 영상, 음성, 메시지 및 인증에 대해 API를 제공하는 Twilio와 같은 여러 재테크 신생 기업은 서비스형 기능을 갖추고 혁신적인 첨단 기능을 제공합니다. 또한, 전직 Google 엔지니어 2명은 Thought Machine을 개발했는데, 이는 클라우드 기반 최신 운영 시스템으로 은행이 번거로운 과정을 줄이고 기존 시스템을 업데이트하도록 설계되었습니다.

전환 여정의 착수는 스포츠 구단과 같다고 볼 수 있습니다. Manchester United와 Barcelona에는 전 세계 구단을 관찰하는 선수 스카우트 네트워크가 있습니다. 이들은 유소년 팀에 데려올 수 있는 유망한 선수를 찾아다닙니다. 디지털 혁신을 진지하게 수용하는 기업도 이와 비슷해서 스카우트 팀을 통해 실리콘밸리는 물론이고 이스라엘, 베를린, 런던과 같은 곳에서 인재를 찾습니다.

혁신 센터에 기술 스카우트 팀을 두고 있지 않다 하더라도 센서, AI, 로봇, 드론, 딥 러닝, 예측 엔진, 추천 엔진, 웨어러블 장치, 3D 프린팅, 블록체인, 클라우드 컴퓨팅, 에지 컴퓨팅, 영상 인식, 음성 인식, 이미지 인식 등 디지털 개발 사항을 추적할 수는 있습니다.

이들 기술은 빠르게 진화하므로 최신 개발 근황을 알고 있어야 이들을 활용할 수 있습니다.


팀에 대한 인식 전환
디지털 격변의 시대에는 여러 분야에 걸친 협력이 필수입니다.

1776년 Adam Smith는 현대 경제학의 교과서가 된 '국부론'을 출간했습니다. 소문에 따르면 Margaret Thatcher의 가방에는 손때 묻은 국부론이 늘 들어 있었다고 합니다. Smith의 '국부론' 내용 중 유명한 것은 산업 혁명이 확산되면서 발생한 분업에 대한 것입니다.

예를 들어 Smith는 한 사람이 마차 하나를 전부 혼자 만드는 것보다 한 팀이 바퀴 제작을 전문으로 맡고 또 다른 팀은 서스펜션을, 또 한 팀은 차체를, 또 한 팀은 전체 조립을 담당해야 한다고 설명했습니다. 그 후 산업의 제조 방식은 이를 따르게 되었습니다. 제조되는 제품이 자주 바뀌지 않는다면 이러한 시스템은 매우 효과가 높습니다.

그러나 디지털화의 시대가 제품 수명 주기를 바꾸어 놓았습니다. 이제는 최소 기능을 갖춘 제품을 출시한 다음 실험을 진행합니다. 지속적으로 혁신합니다. 그리고 빠른 실패를 경험합니다. 또한 개별 기능 각각의 최적화를 통하여 전체를 최적화할 수 있다는 생각은 힘을 잃었습니다.

이제는 제품 관리에서 설계 담당자를 무시할 수 없습니다. 설계 담당자는 더 이상 품질 관리 부서를 소홀히 할 수 없습니다. 제품의 배포와 작동, 보안 방식을 모두가 고려해야 하는 것입니다.

따라서 기업은 팀을 분야 간 협업으로 구성하고 이 방식을 유지해야 합니다. 기술 전문가는 고객 이용 과정과 백엔드 프로세스 작동 원리를 이해해야 합니다. 고객 이용 과정 전문가는 기술적으로 가능한 아이디어와 고객 이용 과정에 이를 적용하는 방식을 이해해야 합니다. 운영 전문가는 기술이 어떻게 비즈니스 프로세스를 가속화, 간소화하고 번거로움을 줄일 수 있는지 알아야 합니다.

모든 분야 간에 상호 존중과 신뢰가 형성되어야 합니다. 연구에 따르면 여러 분야를 아우르는 팀의 성패를 가르는 열쇠는 신뢰라고 합니다. 상호 존중과 신뢰의 구축은 얼마든지 가능하며 여기에는 경영진의 태도가 매우 중요합니다.

예를 들어 사업부 직원에게 “안녕하세요? 나는 기업 IT 부서 소속인데 지금부터 당신 프로젝트에 참여할 거예요.”와 같은 방식으로 접근하는 것은 좋지 않습니다. 이보다 협력적인 방식으로 이렇게 말할 수도 있을 것입니다. “안녕하세요? 나는 기업 IT 부서 소속인데 앞으로 당신과 똑같이 평가를 받고 보상이나 처벌도 똑같이 받게 될 거예요.” 여러 분야를 아우르는 팀에서는 동일한 평가 기준과 약속이 필요합니다. 


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